Верхний 1 Верхний 2

История Философия Команда Проекты Организация мероприятий

Все номера

Журналы > Корпоративная культура > 2006, №4 > Этапы и технологии командного строительства

Автор: Марина Крымчанинова.
Рубрика: Тема номера.

Опубликовано 19/09/2007

Этапы построения команды

Известный исследователь групповых процессов Б. Такмен предположил наличие двух сфер групповой активностиделовой или инструментальной (решение групповых задач) и межличностной или эмоциональной (развитие групповой структуры). В каждой из этих сфер группа проходит через четыре последовательно сменяющих друг друга стадии. К сфере межличностной активности относятся: (1) стадия «проверки и зависимости»; (2) стадия «внутреннего конфликта»; (3) стадия «развития групповой сплоченности»; (4) стадия «функционально-ролевой соотнесенности». В сфере деловой активности Такмен выделил: (1) стадию «ориентировки в задаче»; (2) стадию «эмоционального ответа на требования задачи»; (3) стадию «открытого обмена релевантными интерпретациями»; (4) стадию «принятия решений».

Однако в реальной жизни организаций и групп эти сферы не развиваются параллельно, как считал Б. Такмен, а взаимовлияют друг на друга, усиливая или ослабляя эффективность процесса командообразования. Это позволило Т.Ю. Базарову (1996), развив концепцию Б.Такмена, выделить пять основных этапов командного строительства:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности, это этап взаимного информирования, анализа задач и поиска членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные отношения характеризуются чувством настороженности и принужденности, что ведет к образованию диад, ориентировки членов группы относительно характера действий друг друга, поиску взаимоприемлемого поведения. Результативность команды на данном этапе низка.

2. Группирование. Инструментальное содержание этого этапа состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации с целями групповой деятельности. Это приводит к созданию подгрупп по взаимным симпатиям и интересам, внутри которых начинает складываться групповое самосознание и формируются первые интрагрупповые нормы. Постепенно происходит объединение подгрупп вокруг одного лидера.

3. Кооперация. На этой стадии ведущей становится инструментальная деятельность – происходит осознание желания работать над задачей и члены группы хорошо подготовлены к ее решению: сформирована первичная структура, развивается организационное единство. Группа переходит к более открытому и конструктивному общению на тему задачи, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности с отчетливым чувством «мы», но еще отсутствуют выраженные психологические связи.

4. Нормирование. На этом этапе доминирующей становится сфера эмоциональной активности: резко возрастает значение отношений «я – ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными, разрабатываются принципы группового взаимодействия. Характерная черта развития группы здесь – отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо сработавшейся группы может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм по отношению к материнской организации.

5. Функционирование. На этом этапе группа достигает высшего уровня эффективности деятельности и социально-психологической зрелости. Это происходит за счет того, что группа признает разнообразие подходов и стилей к решению задачи, а функционально-ролевая соотнесенность обеспечивает выработку наилучшего решение и конструктивный выход из конфликтов. Группа отличается высоким уровнем профессиональной подготовленности, организационным и психологическим единством. Принципы открытого диалога, выработанные в группе, переносятся в ее внешнюю среду.

Подчеркнем два ключевых момента: Во-первых, только пройдя все пять этапов командного строительства группа становится командой.

Во-вторых, вы не сформируете двух абсолютно одинаковых команд даже проведя их через идентичные процедуры – настолько команда чувствительна к личным и профессиональным характеристикам своих членов (особенно, лидера), а также особенностям организационно-культурного контекста и истории своего развития.

Траектории развития команд с различными типами субкультур

На основании сочетания трех переменных – типа совместной деятельности, организационно-культурного контекста, типа лидера – выделяют четыре основных типа командных субкультур: «комбинат», «клика», «кружок», «команда» (Т.Ю. Базаров, 1998). Причем специфика командной субкультуры вносит коррективы в последовательность этапов командообразования.

1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры – беспрекословное подчинение ее членов своему лидеру-командиру, основанное на страхе применения санкций и возможности остаться без работы. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Это очень стабильная группа, действия членов которой четко определены официальными законами и кодексами, поэтому решения принимаются оперативно. Ценятся профессионализм, четкость исполнения, знание «своего места». Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта в групповой иерархии. Политика и контроль осуществляются непосредственно лидером, обладающим всей полнотой власти, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

Обычно, такая субкультура возникает в командах, либо занимающихся производством в ходе совместно-последовательной деятельности, не имеющей временных ограничений, либо в контексте бюрократической корпоративной культуры. Эффективность деятельности «комбината», как правило, зависит от производительности.

Последовательность этапов командообразования для команды с подобной субкультурой такова: адаптация – нормирование – функционирование – группирование – кооперация. Т.е. сначала команда приступает к конкретизации задач и определению своего места в производственном процессе. Затем происходит нормирование деятельности, осуществляемое наиболее компетентным членом группы или задаваемое извне (заказчиком, руководством). Четкость и понятность норм и правил, исполнение которых жестко контролируется, позволяет группе быстро перейти к этапу функционирования. И только после этого такая группа переходит к «проработке» эмоциональной сферы, ценность которой у представителей «комбината» снижена.

2. «Кружок». Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача лидера-транзактора состоит в том, чтобы организовать коммуникации между специалистами, входящими в команду. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями ситуации (рынка, проекта) или личности. Индивидуальные интересы ставятся выше групповых, поэтому в группе существует значительная внутренняя конкуренция. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. Цели достигаются за счет высокой мотивации сотрудников к извлечению максимальных материальных и карьерных выгод для себя. Группа не имеет жесткой внутренней структуры, нестабильна, и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группки.

Обычно субкультура тип «кружок» возникает в командах, либо занимающихся подготовкой рекомендаций – проектных группах, группах по аудиту, безопасности и качеству с совместно-индивидуальным типом деятельности, либо в контексте предпринимательской корпоративной культуры. В деятельности такой команды всегда присутствует быстрое и конструктивное начало по разработке пригодных к внедрению итоговых рекомендаций, в формулировку которых каждый хочет внести свою лепту.

Траектория развития команды типа «кружок» по форме напоминает «комбинат», но принципиально отличается по содержанию: адаптация – функционирование – нормирование – группирование – кооперация. После стадии адаптации каждый член группы сам определяет свое место в решении общей задачи и переходит к самостоятельному исполнению своей подзадачи, т.е. функционированию. В ходе функционирования начинается нормирование деятельности, заключающееся в определении границ индивидуальной ответственности и согласовании отдельных подзадач между собой, причем нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», – они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы, группа переходит к установлению эмоциональных контактов. Стадию кооперации «кружок» достигает даже позже, чем «комбинат», в силу преобладания ценностей индивидуализма.

3. «Клика». Группа абсолютно доверяет своему лидеру-визионеру и поддерживает его видение будущего. Лидер, реализую патерналистский тип отношений, может оказать помощь свои подчиненным и регулирует распределение общих ресурсов исходя из своего видения. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Каждый должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы, фактически – из семейного типа отношений. Место субъекта в группе определяется близостью и возможностью влияния на лидера, а также степенью разделяемости общих ценностей; это же определяет и его участие в процессе принятия решений. Ценятся синхронность, параллельность, исполнительность, предсказуемость.

Обычно команды с субкультурами типа «клика» возникают на почве совместно-взаимодействующей деятельности или в рамках органической корпоративной культуры.

Последовательность этапов командообразования у «клики» такова: адаптация – группирование – кооперация – нормирование – функционирование. Таким образом, можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы над инструментальной: пока члены группы не создадут благоприятный для них климат, пока не выстроят межличностные отношения, не почувствуют себя защищенными, они не перейдут к решению задач.

4. «Команда» ориентированна на качественное решение задач, достижению конкретного результата. Цели сменяются по мере необходимости, подходящие сотрудники и необходимые ресурсы быстро объединяются. Качество, сроки и этапы работы постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах открытого обсуждения проблем, комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена команды. Участие в принятии решений зависит от уровня профессионализма и компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции; ключевыми нормами становятся принципы справедливости, успешность объединения личных целей сотрудников со стратегическими целями организации. Ценятся универсализм, результативность, постоянный творческий рост,. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству – лидер-тренер действует как фасилитатор группового взаимодействия. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Команда имеет рациональную структуру, обеспечивающую оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы, что позволят легко адаптироваться к изменениям ситуации, не жертвуя качеством решений.

Группы с субкультурой «команда» чаще всего непосредственно занимаются управлением процессами, реализуя совместно-творческий тип деятельность в контексте партиципативной корпоративной культуры. Поскольку цена управленческих ошибок обычно велика, для таких команд важнейшим показателем является качество принятых решений на всех этапах процесса – и правильная идентифицировали поставленные перед ними целей, и выбор оптимального маршрута их достижения, и грамотная организация «движения», и определение критериев достижения результата.

Группа с субкультурой «команда», развиваясь, последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация – группирование – нормирование – кооперация – функционирование. Подобная траектория позволяет группе включить в себя элементы «клики», «комбината, «кружка», не останавливаясь ни на одной из них.

Итак, поскольку тип субкультуры вносит коррективы в последовательность этапов командного строительства, поэтому невозможно разработать универсальной процедуры командообразования, подходящей ко всем ситуациям и типам команд. Отсюда, кстати, возникают распространенные жалобы руководителей организаций на тренинговые компании: «У нас проводились тренинги командообразования, но ничего в организации не изменилось». Ниже мы перечислим упражнения, которые эффективно включать на том или ином этапе командного строительства, но прежде зададим вопрос: «А учитывался ли при составлении программы командообразования тип ее командной субкультуры?».

Автор: Марина Крымчанинова.

Полностью материал читайте в журнале "КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА".

Нижний 4
© 2007 Фонд «Праздник». Программное обеспечение: GEHARD.