Роль и статус HR-менеджера в компании: российская практика

Одна из самых серьезных трудностей в работе российских HR-менеджеров – недоверие руководителей компании. По мнению самих специалистов по кадрам, их успех зависит от уровня иерархии, стадии развития бизнеса и распределения зон влияния с другими менеджерами.

В России полномочия специалистов по персоналу не определены окончательно. Выделяется, как правило, следующее их разграничение по функциональным обязанностям:

• HR-администратор по работе с кадрами (вспомогательная роль)
• HR-специалист (участие во всех аспектах управления персоналом)
• HR-деловой партнер (тесное взаимодействие с линейными руководителями)
• HR-стратег (активное влияние на кадровую политику организации)
  
  Зачастую эти функции не выполняются в чистом виде, а комбинируются. Между тем, кадровая стратегия компании полностью успешна лишь тогда, когда задачи менеджера по персоналу не ограничиваются решением текущих административных проблем. Определение полномочий специалиста по персоналу – прерогатива, прежде всего, первых лиц компании. Именно от них зависит, сможет ли HR-менеджер в исчерпывающем объеме реализовать свои планы по работе с человеческими ресурсами. Вторым важным критерием является уровень должности менеджера по кадрам.
  
  Изначально HR-специалист может занимать в компании позиции различного уровня. Варианты организации его взаимодействия с топ-менеджером описывает Евгения Варламова, начальник отдела оценки персонала компании East Line:
  
  – У менеджера по персоналу, занимающего руководящую позицию, обычно возникает вполне естественная конкуренция с остальными топ-менеджерами за ресурсы для развития своего направления. Это и бюджет, и вакансии, и техническое обеспечение, и помещения. Но именно высокое положение дает HR-специалисту шанс на стратегическую роль в своей организации, на реализацию долгосрочных проектов и наиболее благоприятные условия для развития своего подразделения. Для этого ему, помимо профессионализма, необходимы такие качества, как настойчивость, лидерский потенциал, хорошо развитые коммуникативные навыки. Существуют компании, где HR-директор добивается лидирующей роли в управленческой команде и становится движущей силой развития бизнеса.
  
  Если должность HR-менеджера находится ниже, чем на втором уровне иерархии в организации, то есть он не является членом управленческой команды, то здесь может возникнуть проблема доступа к руководству. Каждый дополнительный уровень, отделяющий HR-руководителя от первого лица, создает эффект "испорченного телефона" и представляет собой дополнительный барьер при принятии важных решений. В результате этого может возникнуть ситуация, когда отдел персонала превращается в подразделение для решения текущих проблем организации. Этого недостаточно для реализации целостной и эффективной кадровой политики.
  
  Взаимоотношения с топ-менеджером зависят и от многих других факторов. Один из них – то, на какой стадии находится бизнес. Наиболее благоприятный этап – начальный. В тот момент, когда компания либо только создается, либо в ней появляется кадровое подразделение, руководство, как правило, с готовностью воспринимает все предложения HR-менеджера.
  
  Иногда службе персонала приходится доказывать руководству свою необходимость. Наталья Опарина, главный редактор информационно-аналитической системы "Персонал-911" (группа компаний "Топ-Менеджмент Консалт", считает, что топ-менеджеры зачастую считают HR-отдел абсолютно необязательным элементом структуры компании. "В лучшем случае они видят некоторую пользу в ведении кадрового делопроизводства, хотя нередко считают, что служба персонала плодит бумаги, которые никому не требуются". То, насколько удачно получится переубедить руководство, главным образом зависит от личности руководителя отдела персонала.
  
  Когда этап становления бизнеса уже пройден, начинается рутинная работа. От службы персонала на данной стадии ожидаются уже конкретные результаты, а достичь их далеко не так просто. Поэтому очень многое зависит как от профессионализма HR-менеджера, так и от личности руководителя компании и правильного понимания им задач HR-отдела. Если топ-менеджер неверно представляет себе назначение, возможности и потребности кадровой службы, то сотрудничество с руководством последней крайне затрудняется. Соответственно, в работе с персоналом возникают препятствия, которые становится преодолевать все труднее. Этот процесс начинает развиваться по спирали и порой приводит к реорганизации HR-департамента и отставке его руководителя.
  
  Наиболее благоприятен вариант, при котором топ-менеджмент ясно представляет себе весь комплекс задач, стоящих перед кадровой службой. Хорошо, если это так с самого начала. Тогда руководителю отдела персонала не приходится тратить силы на объяснение прописных истин. Если же такая необходимость все-таки существует, то у HR-менеджера есть возможность достичь взаимопонимания. Прежде всего, это наглядная и четкая демонстрация основных показателей работы с персоналом. Предоставление департаментом кадров сметы расходов, результатов тестирования и аттестации, мнений экспертов и примеров из практики значительно эффективнее попыток описать свою работу на словах. Необходимо, конечно же, учитывать и тот факт, что большинство руководителей настроены именно на такие методы работы, однако их использует далеко не каждый HR-менеджер.
  
  Одной из причин противоречий между руководством и кадровой службой служит и распределение "зон влияния". Наталья Опарина отмечает, что топ-менеджеры могут опасаться вмешательства HR-департамента в дела своих подразделений. Опыт показывает, что очень часто руководители до последнего сопротивляются участию HR-менеджеров в решении стратегических вопросов работы с персоналом в своих отделах. По мнению Натальи Опариной, единственный способ предотвратить недоверие и даже столкновения на этой почве – это четкое разграничение полномочий.
  
  При этом, к сожалению, та же проблема касается и руководителей компании. Многие HR-менеджеры сетуют на авторитарный стиль их работы и категорическое нежелание делегировать часть полномочий специалистам кадровой службы. Амбиции топ-менеджеров, без которых не было бы возможно успешное развитие бизнеса, здесь оказываются скорее неуместными. Такие же трудности появляются и в ситуации обучения руководителей. Пока еще не стали исключением случаи, когда топ-менеджер не считает нужным повышать свою квалификацию и "транслирует" это на весь коллектив. Между тем, недостаток базовых знаний в области управления персоналом неизбежно приводит к недоверию по отношению к работе HR-департамента.
  
  Если узнать у HR-менеджеров, как они представляю идеальные условия своей работы, то получится следующая картина:
• Полноправное участие в стратегическом планировании работы с персоналом
• Наличие необходимых средств на рекрутинг, оценку и обучение сотрудников
• Достаточно большой бюджет на материальную и нематериальную мотивацию
• Запас времени для осуществления преобразований
• Возможность повышения своей квалификации
  
  Консервативно настроенный топ-менеджер внесет в этот список существенные коррективы:
• Ограниченное вмешательство в управление организацией
• Минимальные расходы на персонал
• Максимальная эффективность работы коллектива за короткие сроки
  
  Перечисленные требования из двух групп, казалось бы, не совместимы. Однако реальные возможности для компромисса имеются, и тенденция развития кадрового менеджмента в России – верное тому свидетельство. В крупных российских компаниях и представительствах зарубежных корпораций руководство уже активно привлекает HR-департаменты к решению стратегических задач бизнеса. Наиболее серьезные проблемы возникают в средних и мелких компаниях. Единого рецепта для их преодоления не существует, но некоторые общие пути все-таки есть.
  
  Во-первых, это постоянное взаимодействие HR– и топ-менеджеров. Без него невозможно построить доверительные отношения и оперативно корректировать работу с персоналом в зависимости от потребностей организации. Многое также зависит от того, сумеет ли HR-менеджер установить личные отношения с руководителем.
  Во-вторых, успешная работа кадрового департамента с руководителями невозможна без определения полномочий, сфер ответственности, ожидаемых результатов и критериев оценки. Если все эти параметры устанавливаются совместно, то вероятность дальнейших конфликтов будет значительно снижена.
  
  В-третьих, многое зависит от базовой профессиональной подготовки HR-менеджера. Уже не вызывает сомнений необходимость для специалистов по персоналу знаний в области общего менеджмента, математики, статистики, правил ведения бизнеса. Обладая ими, руководитель департамента кадров не только может говорить с топ-менеджером "на одном языке", но и грамотно соотносить свои требования к предоставляемым ресурсам с возможностями компании.
  
  Конечно, использование этих методов уже само по себе сопряжено со значительными трудностями и требует от HR-менеджера усилий и максимальной гибкости. Лучшим в данной ситуации было бы сравнение специалиста по кадрам с дипломатом. При этом речь скорее идет не о быстром достижении своих целей, а о планомерном сближении интересов и взглядов на совместную деятельность.
• Автор: Михаил Мурашов
  Источник: "Кадровый менеджмент"