Служба персонала: адаптация к 21 столетию
В последние десятилетия в Соединенных Штатах Америки наблюдается значительный переход от индустриальной экономики к экономике, базирующейся на знаниях или информации. В это время высококвалифицированная рабочая сила на северо-востоке беспомощно наблюдает за тем, как их рабочие места перемещаются на юг, запад и за границу в поиске дешевой рабочей силы, более низких расходов на электроэнергию, лучших трудовых отношений и более прогрессивного политического климата между частным бизнесом и правительством.
В последние десятилетия в Соединенных Штатах Америки наблюдается значительный переход от индустриальной экономики к экономике, базирующейся на знаниях или информации. В это время высококвалифицированная рабочая сила на северо-востоке беспомощно наблюдает за тем, как их рабочие места перемещаются на юг, запад и за границу в поиске дешевой рабочей силы, более низких расходов на электроэнергию, лучших трудовых отношений и более прогрессивного политического климата между частным бизнесом и правительством.
Позднее благодаря технологическим процессам, глобализму и падению торговых границ мы увидели, что эта миграция еще более ускорилась. Рабочие места на производстве в Джорджии, которые находились ранее в Массачусетсе, теперь передвигаются в Мексику или Азию в поиске большей эффективности и экономических преимуществ. Хотя некоторые места на производстве в Соединенных Штатах продолжают процветать, как, например, места на автомобильных заводах Тойота и Хонда на Среднем Западе и Юге, новые рабочие места, базирующиеся на новых знаниях, появляются с удивительной скоростью. В этой базирующейся на знаниях экономике мы теперь управляем данными, а не вещами, для того чтобы приносить пользу нашим работодателям, а также нашим клиентам и покупателям. Парадигма изменилась.
Научно-технический прогресс, конкуренция в мировом масштабе, разрушение торговых границ и изменение мирового порядка принуждают компании (и правительства) пересмотреть свои линии поведения, для того чтобы выжить и расти. Отраслевая деятельность переходит в более благоприятный экономический климат, в результате такие страны как Соединенные Штаты вынуждены разрабатывать новые модели для адаптации к новому деловому миру. Наши ранее удобные и внушительные бизнес-парадигмы изменяются, заставляя нас смотреть на вещи другими глазами. Сейчас работа все больше и больше концентрируется на управлении информацией, а не на механическом или физическом управлении.
Категории HR
На макроуровне кадровые ресурсы (HR) можно четко разделить на две общие, но различающиеся категории:
1. Административные накладные расходы
2. Стратегические отчисления для организационного успеха
Административные накладные расходы нацелены на эффективное обслуживание оперативной работы – работы, которая требует мало или совсем не требует последующего толкования для удовлетворения потребностей организации или ее контролеров. Например, процессы выплаты заработной платы это не более чем процессы. Для обеспечения корректной передачи данных по заработной плате применяются различные механизмы. Это позволяет блоку обработки заработной платы правильно и вовремя печатать чеки по расчету заработной платы или производить электронный перевод денежных средств. Исторически это выполнялось либо внутри компании, либо при помощи внешней компании, выполнявшей расчет заработной платы. Теперь это может выполняться на международном уровне через Интернет с меньшими расходами для компании.
Вклад стратегического HR в организационный успех требует наличия набора навыков, которые не являются широко распространенными в традиционном HR-обществе. К счастью ситуация быстро меняется, так как все больше и больше специалистов в области HR приобретают эти новые навыки и применяют их в организации. Например, компенсационная стратегия требует глубокого понимания основных финансов предприятия и переменных затрат для того чтобы рекомендовать необходимые подходы к расчету заработной платы и их результатов.
Изменение фокуса HR
Для достижения организацией успеха сегодня требуются высококвалифицированные и хорошо обученные профессионалы, которые могут решить комплексные проблемы совместно с группами специалистов из различных отделов. В результате HR не может более существовать как обособленная функция. Специалисты в области HR выделяют в данной функции три фундаментальных подхода:
1. Лидеры в области HR – это в первую очередь профессионалы в бизнесе, а во вторую - специалисты в области HR. Их работа состоит в том, чтобы помочь компании достигнуть ее стратегических приоритетов и целей. Поэтому они больше внимания уделяют результатам, нежели деятельности. Успех в выполнении HR-функции теперь напрямую зависит от успехов отделов маркетинга, продаж, производственных и других отделов.
2. Службы персонала осуществляет свою деятельность таким образом, что их деятельность вносит важный вклад в достижение устанавливаемых показатели прибыльности и продуктивности. Схемы обеспечения льготами служащих в затратах на рабочую силу составляют от 30% до 40%. Эти затраты влияют на возможность компании устанавливать цену на свои продукты и услуги на конкурентной основе, таким образом это оказывает влияние на долю компании на рынке и коэффициенты рентабельности. При планировании своей деятельности HR в настоящее время кроме основных расходов в программе льгот для служащих должен рассматривать влияние затрат на выплату пособий. Корпоративные финансовые показатели теперь рассматриваются не только финансовыми отделами и отделами учета.
3. Специалисты в области HR должны владеть языком бизнеса и знать культурные нормы общества. Все деловые люди должны знать, как прочитать финансовый отчет и связать свою работу с показателями эффективности деятельности компании. Нематериальные показатели, такие как природоохранная деятельность, общественная деятельность и корпоративная социальная ответственность становятся все более и более важными, так как крупные инвесторы требуют достижения хороших результатов в этих областях. Хороший HR-специалист берет на себя руководящую роль в продвижении этих и прочих материальных целей, а также традиционных финансовых показателей.
Устремленный вперед и устремленный назад HR
Если вы ознакомитесь с традиционными практиками HR, то увидите, что большая часть правил и инструкций, по которым мы работаем, были созданы экономической моделью индустриального века. Некоторые из них сохраняют свое значение, но многие не имеют смысла в экономике, базирующейся на информации/знаниях.
Наши законы о выплате компенсаций, например, были приняты в 1930-ых годах под влиянием Великой депрессии. Со временем они несколько изменялись, но основополагающие принципы мировоззрения индустриальной эры управляют и контролируют наши подходы к выплате компенсаций. Это вступает в конфликт с мировоззрением эры знаний. Парадигма изменяется.
Популярные теории организационного поведения, которые представлены во всех наших учебниках, были разработаны в 20-ом веке, когда ручное изготовление было доминирующей промышленной силой. Известные мыслители, такие как Абрахам Маслоу, Дуглас МакГрегор, Фредерик Херцберг и их коллеги основывали свои исследования на промышленных моделях, с которыми они должны были работать. При этом начальники и подчиненные находились в тесной физической близости друг с другом. В то время было много возможностей наблюдать за взаимодействиями работников и проводить рациональные умозаключения.
Сегодня в нашей базирующейся на знаниях и виртуальном управлении экономике наши подчиненные соединены с нами через сеть Интернет, при этом много видов отраслевой деятельности теперь выполняется с помощью механизированных и цифровых процессов, что уменьшает необходимость человеческого вмешательства. Благодаря новым технологиям наши рабочие группы могут состоять из шести сотрудников, работающих в шести различных странах, в которых существует шесть различных подходов к трудовому праву. Таким образом, промышленная парадигма передвигается к глобальному знанию или информационной парадигме. В результате этого перехода возникает возможность пересмотреть роль отдела кадров (HR) в организации.
Практические примеры
Давайте подробно рассмотрим четыре примера.
1. Компенсация
Законы о труде и выплате компенсаций, такие, например, как классификация льготируемого и не льготируемого времени переработки, 40-часовая рабочая неделя, были приняты в 1930-х годах, когда Соединенные Штаты пытались перезапустить свои промышленные мощности. Эти законы лежат в основе нашего мышления в области выплаты компенсаций и трудового законодательства, по которому должны работать компании. Теперь корпоративная парадигма бизнес-деятельности значительно отходит от условий, которые существовали в период между 1930-ми и 1940-ми годами. Где ранее обычными были иерархические структуры, теперь существуют матричные и виртуальные организации.
Сегодня нынешние законы о выплате компенсаций сковывают нас 40-часовой рабочей неделей с обязательной платой за переработанные часы. Это принуждает работодателя и работника ставить процесс впереди результата. Даже если работник очень мотивирован в том, чтобы закончить работу, он должен остановиться отработав 40 часов, потому что его компания, чтобы оставаться конкурентоспособной, не может или не хочет платить ему за переработку. Стесненные бюджеты и другие страны, составляющие нам конкуренцию в производстве товаров и оказании услуг по более низкой цене создали бизнес-модель, которая, что неудивительно, заставляет нас считать аутсорсинг подходящим вариантом действий.
2. Человеческий капитал
Мы живем в эру, когда четыре поколения работают вместе на одних и тех же рабочих местах: поколение ветеранов, дети беби-бума, поколение X и поколение Y. У каждой из этих групп свой набор основных ценностей, возможностей, способностей и внутренних предпочтений. Поэтому один подход в управлении для всех не подходит. Основные рабочие ценности различных поколений будут сталкиваться, если отсутствует объединяющая их сила. Поэтому работодателям и работникам необходимо найти эту объединяющую силу, желательно без нарушения доверия, этических правил, законов и правил здравого смысла.
Рабочие ценности – мощная сила, воздействующая на все четыре поколения. Более молодые работники, например, более склоняются к внутренним мотивационным факторам и положительным раздражителям, таким как свобода и независимость, индивидуальность и значимость задачи, нежели более старые работники. Более старые работники большее внимание уделяют своей карьере и тому, чтобы идти в ногу со стремительными технологическими переменами, соответствие которым определяет, будут ли они иметь работу в будущем.
Реалии нашей рабочей силы, которая постоянно кочует в разных направлениях и представлена разными поколениями, заставляют организации переосмысливать свой подход к работникам. Небольшие компании предлагают большие возможности для стимулирования демонстрации большей ответственности и компетенции. Однако они не могут предоставить возможности для глубокого развития и поощрения человеческих навыков в таких областях, как маркетинг, человеческие ресурсы и информационные технологии. Большие компании могут предоставлять работникам серьезные возможности в таких областях как продажи, но достигают этого за счет запирания работника в узких карьерных рамках по причине значительных и изменчивых рыночных сил.
3. Оценивающая работа
До недавнего времени в большей части должностных инструкций обычно описывались выполняемые виды деятельности, а не вклад в достижение успеха организацией. Исходя из устремленной назад парадигмы начальники могли с трудом разъяснить то, почему существует работа, выполняемая их подчиненными, и как она напрямую связана с успехами отдела или организации. Так как значение работы плохо понято и поэтому плохо описано в инструкциях, в данной ситуации тяжело серьезно воспринимать системы оценки работников. В результате данные системы вместо теоретически полезного процесса, призванного улучшать работу сотрудников, становятся системами правовой зашиты, «прикрывающими твою задницу».
Пытаясь решить эту проблему, менеджеры привязывают решения, предпринимаемые персоналом, к этим плохо понятым инструкциям и системам оценки сотрудников. Поощрения, повышения зарплаты, переводы, увольнения, назначения на должность и другие действия по работе с персоналом предпринимаются на основе системы, которая идет вразрез с парадигмой, переходящей от физических к интеллектуальным способностям.
В своей книге «Отмена аттестации работников» Том Коенс и Мери Дженкинс оспаривают то, что старые основные подходы могут дать дорогу появлению новых, альтернативных подходов. Реализация старых подходов к оценке сотрудников, проводимой плохо подготовленными к этому начальниками, которые могут работать и проживать в разных концах страны или мира, предполагает, что данные подходы дадут мотивацию сотрудникам к достижению ими высоких результатов. Как отмечают авторы, нет фактических доказательств, которые поддерживали бы эти предположения. Расширенные функции работы требуют наличия знания или информации, а также возможности воздействовать на итоговые данные с выгодой для клиента или покупателя. Сдвиг парадигмы доказывает, что работники умственного труда лучше подходят для самостоятельно разработанных систем оценки, чем для систем, созданных организацией. Существующие в настоящее время трудовые отношения заставляют нас использовать устаревшие законы, что оказывает вредное воздействие на способности, навыки и стремления работников умственного труда.
Успешная сегодня рабочая сила формируется на основе расширения полномочий и возможностей сотрудников решать комплексные проблемы совместно с группой специалистов из разных отделов. Во многих компаниях начальники могут осуществлять контроль за 20-30 сотрудниками, многие из которых находятся в различных частях света. По старой парадигме руководитель должен был бы проверить их всех установленным образом. Сегодня при очень большой рабочей загруженности ни один руководитель или начальник не может последовательно и беспристрастно оценить кого-либо по старой системе.
Другие системы переосмысливаются. Например, передовой способ, который поддерживает Джек Уэлч из Дженерал Электрик (GE), имеет свои достоинства, но не учитывает, что никого не волнует то, кто находится на вершине или внизу структурной пирамиды компании, если компания становится банкротом. Парадигма изменилась.
4. Управление человеческим капиталом
При просмотре учебников и прочей литературы по организационному развитию можно найти много глав, принадлежащих классическим теоретикам 20-ого века. Это, в том числе, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, факторы гигиены Фредерика Херцберга, теория X и теория Y Дугласа МакГрегора, и, конечно, научный менеджмент Фредерика Тейлора.
Хотя большая часть этих теорий не была подтверждена фактическими доказательствами, многие из них имели смыл в свое время. Некоторые продолжают иметь смысл. Однако исследования, которые привели к созданию данных теорий, были проведены при абсолютно иной культурной парадигме. Например, в первой половине 20-ого века, когда были разработаны многие из этих теорий, основной контроль проводился на местах. Начальник, осуществлявший контроль, мог за небольшой промежуток времени обойти всех своих подчиненных. Тогда было много возможностей наблюдать за выполнением работы и производством. Также было много возможностей неформально собраться в комнате для ланча, коридорах, фабричном магазине, на игровом поле или в других местах. Большинство работников жило в том же обществе и разделяло те же ценности, имело тот же взгляд на культуру и знания. Были сформированы близкие отношения и можно было проводить общие наблюдения.
Однако сегодня руководитель может находиться в Чикаго, а его непосредственные подчиненные в Сиэтле, Далласе, Сингапуре, Тель-Авиве и Буэнос-Айресе. Управление людьми, находящимися в разных местах, которые соединены с вами сетью Интернет, предоставляет новые требования к традиционным теориям управления. Традиционные субъекты, такие как мотивация, коммуникация и лидерство теперь представлены в совершенно новом измерении и постоянно оспариваются. В то время как Маслоу и Херцберг основное внимание уделяли американским работникам, глобализм требует дополнительного исследования на основе международных подходов и традиций таких тем, как мотивация и предоставление возможностей.
5. Культурные различия
Различные культурные вариации были тщательно проанализированы в 1970-х годах (с последующим дополнением) Гертом Хофстедом из Нидерландов. В его исследовании утверждалось, что руководители и работники отличаются по пяти основным измерениям национальной культуры. Каждое измерение достойно дальнейшего исследования и восприятия:
a. Сила и сдержанность зависят от степени равенства между людьми в обществе в той или иной стране.
b. Индивидуализм зависит от того, насколько общество подкрепляет индивидуальные или коллективные достижения и межличностные отношения.
c. Мужественность зависит от того, насколько общество подкрепляет или не подкрепляет традиционные представления о роли в работе мужчины и мужских достижений, контроля и силы.
d. Отсутствие неуверенности зависит от уровня терпимости к нерешительности и двусмысленности в обществе.
e. Долгосрочное ориентирование зависит от той степени, в которой общество уважает культурные традиции и их значение в долгосрочных обязательствах.
Обучение американских сотрудников международным системам оценки – само по себе отдельная дисциплина. Не только в плане обучения правилам бизнес-этикета и ведения переговоров в чужой стране, но и в плане понимания влияния таких концепций, как измерения Хофстеда, на их бизнес и социальную деятельность за границей.
Заключение
Традиционные подходы HR пересматриваются, лидеры и специалисты в данной области думают над дополнительным значением, которое данные подходы приобретают в чужой стране. Например, распределение надбавок к зарплате между исполнителями среднего и выше среднего уровня в лучшем случае приносит минимальный экономический эффект. Большая часть компаний может позволить себе поднять зарплату лучших сотрудников только на 3-5% и еще меньше для сотрудников среднего уровня. Результатом становится неудовлетворенность ранее мотивированных сотрудников.
Основные навыки осуществления управления и контроля в настоящее время закладываются с использованием философии индустриальной эры. На курсах супервайзеров обучают исходя из того, что они имеют ежедневный личный контакт с подчиненными и могут контролировать среду, в которой они работают, с целью достижения более высокого качества выполняемых работ. Когда доходит до проверки качества работы подчиненного руководитель должен полагаться на системы оценки, разработанные в 50-х годах, когда было совершенно иное управленческое мировоззрение. Это вряд ли является рецептом успеха.
Рекомендации
Что может сделать HR для приспособления к этому изменению парадигмы? Ниже представлено несколько предложений:
1. Специалисты в области HR должны ориентироваться в языке бизнеса.
Это означает, что они должны понимать основные концепции финансирования и учета в бизнесе. Не надо быть дипломированным бухгалтером, чтобы прочитать основные финансовые отчеты, например, ежегодные отчеты компании. Специалисты в области HR должны уметь связать показатели, представленные в данных отчетах, с показателями исполнительского лидерства. В то время как отдел HR беспокоится об эффективном управлении программами выплаты поощрений и компенсаций, бухгалтерский отдел беспокоится из-за повышения затрат на рабочую силу, что влияет на ценовые стратегии, призванные поддерживать конкурентные преимущества компании и ее долю рынка. К аргументам HR не будут прислушиваться, пока он не обратится к фактам, которые заставят бухгалтерию проснуться. Падение чистой прибыли и уменьшение нераспределенной выручки может стать сигналом к необходимости сокращения штатов, реструктуризации и принятия других мер по вынужденному уменьшению расходов. С другой стороны, повышение маржи прибыли может дать возможность для увеличения зарплат, льгот и проведения других мероприятий по стимулированию труда. Толковые специалисты в области HR смотрят на цифры и формируют свои инициативы в зависимости от существующих возможностей и угроз.
2. Развивайте тесные и надежные отношения с вашим выбранным или назначенным представителем в правительстве.
Устаревшие законы препятствуют развитию бизнеса и конкурентоспособности. Эти законы должны быть отменены или заменены законами, которые более соответствуют существующему экономическому и социальному климату. Расскажите о своих заботах и поделитесь своими мыслями с вашим представителем в местном органе власти, законодательном собрании или конгрессе США и предложите ему поддержать тот закон, который соответствует вашей позиции. Национальные организации, такие как Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM), имеют хорошо разработанную систему для представления таких предложений нашим избранным представителям.
3. Связывайте работу HR с факторами, которые определяют процессы принятия решений в вашей организации.
Хотя большая часть работы HR является по своей природе трансакционной, стратегический HR концентрирует свои усилия на увеличении рентабельности и производительности, что увеличивает возможности компании по поддержанию и развитию своего бизнеса. Хотя большая часть работы HR направлена на руководство процессами принятия на работу в соответствии с трудовым законодательством, другая часть его работы должна быть направлена на достижение результатов работы, способствующих выживанию компании и достижению ею финансовых успехов. Никто не должен путать деятельность компании с продуктивностью.
4. Полностью интегрировать HR со всеми другими отделами.
Управление кадрами не может существовать как обособленная дисциплина. Организации состоят из нескольких связанных между собой и взаимозависимых единиц. HR должен интегрировать в себе все другие функции, а специалисты в области HR должны уметь говорить на языке каждого отдела. Если вы хотите работать как равный партнер с другими стратегическими экспертами компании, вы должны уметь говорить с ними на их уровне об их сфере деятельности.
5. Развивайте ваши навыки по анализу деятельности конкурентов
Анализ деятельности конкурентов помогает фирме определить и понять их деятельность, а также определить сильные и слабые стороны конкурентов. Это не шпионаж, который предполагает осуществление незаконных и неэтичных действий. Это оценка будущих тенденций, потребностей, угроз и возможностей. Чем больше вы знаете о своем бизнесе и своей деятельности, тем более вы способны принимать решения, которые приведут к достижению положительных результатов. Однако, это трудно предугадать. Никто, к примеру, 20 лет тому назад не мог предсказать нынешнее значение Интернета.
Специалисты в области HR учатся осуществлять мониторинг окружающей среды, для того чтобы спрогнозировать потребности компании в человеческом капитале. Какие умения, знания и способности (KSA) необходимы компании для того, чтобы поддерживать и развивать свой бизнес? Четыре разных поколения, работающие вместе, создают предпосылки для возникновения конфликтов, если руководитель не понимает различные мотивационные ценности каждого поколения и пытается объединить все эти сегменты. Для того чтобы привлекать лучших и умнейших сотрудников HR разрабатывает прогнозные модели на основе таких факторов, как рыночный рост, доступность финансирования, технология, организационная культура. В результате данного анализа деятельности HR может разработать стратегию поддержки бизнес-плана, которая будет управлять деятельностью отдела и результатами его работы для достижения общих целей компании.
Специалисты отдела кадров должны занять общую позицию для обеспечения перехода компании от административных накладных расходов на аппарат управления к привлечению передовых сотрудников, которые вносят свой вклад в увеличение рентабельности и продуктивности компании. К счастью, похоже что Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM) должно взять на себя инициативу в воодушевлении низовых местных организаций на адаптацию к изменяющемуся миру, в противном случае возникнет опасность того, что эти организации будут полностью исключены из данного процесса. Дело каждого из нас помочь в осуществлении этого перехода.
* по материалам Hr.com
