Ищут таланты

Share
Ищут таланты

Ищут таланты

Наталия Стрелкова и Анна Баранник — директора по персоналу очень разных компаний. Стрелковой в «Метинвесте» нужны как минимум 5 тыс. талантливых управленцев, Анне Баранник 260 талантов, которые обеспечат процесс производства медиаконтента для «1+1»

Владимир Хомяков и Алена Гриневская

 

Украинские компании активно охотятся за талантами, но само понятие «таланта» очень расплывчато. За кем охотитесь вы?
Наталия Стрелкова: Мой опыт показывает, что настоящий талант — это не только высокие результаты сегодня, но и потенциал роста или развития человека. Под развитием здесь понимается открытость к изменениям себя и окружения. Талантливые люди восприимчивы к обратной связи, умеют признать ошибки, они открыты к использованию новых подходов. Это люди, слушающие и слышащие окружающих. Эти качества зачастую более важны, чем текущий уровень профессиональных знаний и экспертизы. Безусловно, это люди, стремящиеся к выдающимся достижениям.
Анна Баранник: Очень часто, когда мы говорим о талантах, мы путаем понятия «талант» и «способности». Талант — это совокупность определенных способностей, которые реализуются в каком-то конкретном деле. Соответственно для того, чтобы талант реализовался, нужна не одна какая-то феноменальная способность, а несколько. Основной компонент, который нам необходим в сочетании со способностями — это смелость. Причем смелость во многом: идти против шаблонов, плыть против течения, брать на себя ответственность. Ведь очень часто людям с какими-то способностями не хватает смелости, чтобы их реализовать. Настоящие таланты много работают над собой, трудолюбивы и не боятся нарушать то, что уже принято как норма.

Зачем таланты группе «1+1», понятно. А зачем они «Метинвесту»?
Н.С.: Количество талантов зависит от того, на каком этапе находится компания. Компании, которая находится в стагнации, талантливых сотрудников требуется гораздо меньше. Большое количество талантливых людей при недостатке интересной работы может вызвать нездоровую конкуренцию. Ей достаточно сотрудников, которые просто поддерживают существующие процессы, а не тянут компанию вперед к каким-то вершинам. «Метинвест» сейчас находится на этапе серьезного развития и роста, когда необходимо внедрить серьезные изменения, изменить привычные подходы к работе, поднять инициативность каждого сотрудника. Сейчас нам таланты крайне необходимы.

На каких должностях они особенно нужны?
Н. С.: Учитывая задачи, которые сейчас стоят перед компанией, я думаю, что в идеале каждый руководитель должен быть талантлив в том смысле, который я описала. Я говорю о среднем и топ-менеджменте, а это более 6% персонала компании. Таланты необходимы как на уровне управляющей компании, так и предприятий. В первом случае они отвечают за разработку основных проектов изменений. Во втором — являются «проводниками» внедрения изменений. Речь идет не только о топ-менеджменте предприятий, но и о мастерах, бригадирах, которые готовы меняться и учить рабочих.
А.Б.: У нас есть такая шутка, что даже уборщицы в нашем бизнесе талантливы. Они, например, снимаются в наших промо-роликах. Но позиций, которые требуют настоящих талантов, у нас около 20%. Это люди, которые создают идеи, но необходимо очень большое количество персонала для того, чтобы эти идеи поддерживать и доводить до конца. В нашем бизнесе таланты требуются не только для управленческого аппарата, но и для создания продукта. При том, что какой-то наш продукт может прожить всего четыре дня. А значит, нам необходимо их создавать постоянно.

Так все-таки таланты больше нужны для генерации идей или для их реализации?
А.Б.: Разные таланты нужны с разными способностями. Мне кажется, что есть те, кто более талантлив в создании идеи, а есть те, кто виртуознее справляется с реализацией.
Н.С.: Практика показывает, что генерировать идеи можно и с помощью консультантов, привлекая внешние ресурсы, если это необходимо. А вот имплементация — это самое сложное. Собрать людей, которые действительно смогут добиться результата, — важнее всего.

Что дороже — купить готового талантливого специалиста или воспитать его внутри компании?
Н.С.: Если сравнивать затраты, разница будет небольшой. Единственное, на чем вы экономите с внутренним кандидатом, это адаптация, но, с другой стороны, есть риск, что он не справится с более сложной работой. Есть и другой эффект, который надо учитывать: эффект от мотивации всего трудового коллектива. Не секрет, что появление внешних кандидатов на ключевых позициях демотивирует трудовой коллектив. Для того чтобы удерживать талантливых людей, нужно строить систему внутреннего продвижения и демонстрировать ее работоспособность. Приход внешнего кандидата подрывает веру сотрудников в возможности собственного карьерного роста.
А.Б: Конечно, когда какую-то популярную должность занимает человек извне, вы всегда столкнетесь со многими разочарованиями в коллективе. Поэтому отдавая предпочтение внутренним кандидатам, мы выигрываем.

Что сложнее — искать или удерживать таланты?
А.Б.: И то, и другое. Это как яйцо и курица. Но в нашем бизнесе, конечно, удерживать таланты непросто, потому что они требуют к себе индивидуального подхода и очень много внимания. При этом непросто научить руководителей тому, чтобы они умели действительно эффективно использовать этот инструмент.
Н.С.: Сложнее все же удерживать. Как ни парадоксально, талантливые люди более лояльны к интересной работе, чем к тем компаниям, в которых работают. Для них очень сильной мотивацией являются такие факторы, как суть выполняемой работы, развитие и возможность получения значимого результата. И чтобы удержать этих людей, нужно быть способным давать им такую работу. В случае с творческим коллективом это, наверное, проще. Но можете себе представить, как это тяжело в случае стандартизированного бизнеса. Для меня, например, система управления талантами — это даже не система их развития и идентификации. В большой корпорации — это система гибкого управления конструированием работы, совмещения должностей.

Вам удается растить таланты?
Н.С.: Я думаю, да. Несмотря на то, что системно мы начали это делать сравнительно недавно, за последние семь месяцев 93% назначений на позиции менеджеров были внутренними. Я верю в выпускников вузов и других людей, которых мы сейчас пытаемся подтянуть на предприятии на начальный уровень, дать им перспективу карьерного роста, чтобы они как можно быстрее набирались опыта и дорастали до бригадиров и руководителей производств.
А.Б.: Сейчас мы выращиваем внутри компании половину талантов, которые нам необходимы, остальных берем со стороны. В будущем мы хотим, чтобы около 70% новых вакансий закрывались за счет внутренних кандидатов, особенно на позиции управленцев. Потому что в нашем бизнесе очень непросто найти человека с менеджерским потенциалом, который бы разделял все наши ценности, правила, корпоративную культуру. Поэтому если такие люди есть, для нас очень важно, чтобы они росли и развивались. Кроме того, средний возраст наших сотрудников 28-29 лет — то есть у нас очень много молодых, амбициозных людей, которые хотят роста и развития. И если мы не будем им давать эти возможности, они будут уходить к нашим конкурентам.

Что происходит с талантом в итоге? Он продвигается дальше по карьерной лестнице, дорастая, например, до топ-менеджера, теряет связь с реальностью или превращается в хорошего исполнителя, но перегоревшего?
Н.С.: Мотивация для этих людей — ключевой фактор. Если нет возможности ее поддерживать, то нужно иметь силы их просто отпустить. Наша группа здесь имеет преимущества, потому что мы можем ротировать людей с менее крупных предприятий на более крупные, между управляющей компанией и заводами, строить международные карьеры.
А.Б: Существует еще один позитивный сценарий развития таланта — превращение в хорошего мастера. Это человек, который чувствует себя комфортно в своей профессии, его уважают в коллективе и прислушиваются к его мнению. Что касается названных сценариев — все они случаются, но в каком соотношении — сказать очень сложно. Н.С.: Я считаю, что стоит говорить о тех, кого необходимо стимулировать. Мы наняли пенсионеров, которые раньше работали в охране труда, на роль внутренних тренеров на наших заводах. Этот проект получил высокую оценку в WSA (World Steel Association) в прошлом году. Опытных сотрудников можно приглашать в корпоративный университет для проведения тренингов другим сотрудникам. Это прекрасный карьерный путь.

Имеют ли таланты право на ошибку?
А.Б.: Наш слоган бренда работодателя — работа, которую видят все. Ошибка нашего таланта видна на экранах миллионов телезрителей. Наш успех — это наши зрители, поэтому ошибка отразится на конечном результате нашего бизнеса.
Н.С.: Я считаю, что есть ошибки, от совершения которых никто не застрахован. И компания должна давать сотрудникам некий карт-бланш. Нельзя запугивать людей системой наказаний, не давать им права ошибаться. Смелость тут важнее и ее нужно поддерживать.

Бывают ситуации, когда человек не состоялся как профессионал в компании, но при переходе в другую компанию вдруг становится успешным. Почему?
Н.С.: Да, случается. И наша работа с руководящим составом именно в том и состоит, чтобы задаться вопросом: что я сделал не так, почему под моим руководством талант не расцвел.
А.Б.: Мне кажется, что это две стороны одной медали. С одной стороны — это может быть недоработка руководителя. А с другой, вполне возможно, что человеку просто не подходила философия компании, условия работы в ней, ему было некомфортно, поэтому он был неэффективен.
Бизнес развивается интенсивно, появляются новые рабочие места, именно те, в которых нужны талантливые люди

Со временем талантов становится больше или меньше?
Н.С.: Мне кажется, что Украина полна талантами. Задача в том, чтобы они принесли пользу государству и бизнесу в этой стране, а не стали искать интересные возможности где-то еще.
А.Б.: Возможностей для развития своего потенциала вне зависимости от того, помогает тебе компания или нет, становится больше. Просто потому, что развиваются технологии, появилось больше доступа к информации.
Н.С.: Я думаю, что развитие технологий как расширяет открытость людей, так и дает им дополнительные возможности в поиске интересной работы. То есть усложняет задачи работодателей в привлечении талантов.Тогда и искать их становится легче.
А.Б.: Мне кажется, что такие изменения приводят к тому, что таланты начинают знать себе цену. При этом кадровый голод все равно остается — бизнес развивается интенсивно, появляются новые рабочие места, именно те, в которых нужны талантливые люди. Это не облегчает задачу для компании, но создает больше возможностей для людей.

Это приводит к тому, что насыщение коллектива талантливыми людьми обходится дороже?
Н.С.: Если следовать вашей логике напрямую, то да, дороже. Но нужно оценивать эффект от работы этих людей. Например, у вас будет работать 50 середнячков, которые будут давать один результат, или 10 талантливых специалистов с таким же итогом. Тут сложно посчитать, ведь талантливый человек может выполнять то же количество работы, которую обычно выполняют три-четыре человека. В принципе, если будет меньше сотрудников, которым можно больше платить, то цена вопроса будет такая же.

Есть ли зависимость между талантом сотрудника и его возрастом?
Н.С.: Мне кажется, что в зависимости от возраста у человека меняются ценности и жизненные приоритеты. Приоритет карьеры и успеха все-таки характерен для первой половины жизни. Люди после 30 часто заводят семью, и у них появляется такое понятие, как баланс дома и работы. Впрочем, по последним исследованиям, проведенным в России, самым важным фактором, который является привлекательным для студентов и выпускников при выборе компании — тот же баланс дома и работы. Меня это очень удивило, так как я считала, что им хочется реализовываться и делать интересные проекты. Я думаю, что мы в какой-то мере дети кризиса, и в эту игру нас заставила играть жизнь. Но, похоже, что этот период заканчивается, потому что люди, которые сейчас выходят из вузов, больше думают о комфорте.
А.Б.: В нашем случае для того, чтобы стать профессионалом в своем деле, вполне достаточно 10 лет работы и достижения какого-то определенного уровня. Поэтому в любой профессии, с одной стороны, нет предела, но с другой — есть планка, достигая которой необходимо сделать выбор: уйти в управленческую карьеру или переквалифицироваться в смежную сферу. Людей, которые смогли достигнуть определенного пика в узком направлении и развиваются в смежных сферах, не так много. На этом этапе люди часто останавливаются и остаются специалистами высокого профиля. А иногда они начинают считать себя профессионалами слишком высокого уровня или вообще неадекватно оценивать свои достижения, преувеличивая их роль.

Насколько часто такие случаи встречаются в вашей практике?
А.Б: У нас это встречается постоянно. Поэтому мы готовы к первому сценарию развития такого отношения у талантов, и для нас самая большая головная боль — чтобы первая фаза не перешла во вторую, когда сотрудник слишком преувеличивает свою значимость. Бывает по-разному, не всегда мы можем этот процесс остановить, где-то недорабатываем.
Н.С.: У нас такого практически не бывает. Если человек сегодня сделал что-то выдающееся, то это не означает, что завтра его не пожурят за промах. Это помогает не обольщаться успехами. Бывает, конечно, что какой-нибудь менеджер немного забудется, но период такой истории очень короткий.

HR — это все же система и наука или искусство и индивидуальный подход?
Н.С.: Я вообще уверена, что управление людьми — это задача не HR, а линейного менеджера. Большое заблуждение думать, что за рекрутинг и отбор ответственен HR. Да, конечно, мы поможем, так как знаем лучшие агентства и источники, мы знаем, как правильно отбирать людей, чтобы минимизировать ошибки. Но руководитель должен планировать набор сотрудников, расставлять их по должностям, мотивировать, проводить с ними беседы, знать их потребности, развивать, знать основные риски — всесторонне ими заниматься. HR в этом процессе — методологический помощник, поскольку он — носитель лучших практик. Его задача в компании — выбрать методики, которые подходят именно для этой культуры, и донести их до руководителей, обучить их логике HR-мышления. Вторая часть HR — это то, что мы называем HR-бизнес-партнер. Это человек, который пользуется доверием и к которому можно прийти за экспертным советом, придумать решения проблем, возникающие с персоналом. С этой точки зрения это, конечно, искусство.

А.Б.: Я на все 100% согласна. HR разрабатывает инструменты, которые передает менеджеру для работы с людьми. Если менеджер отвечает за результаты и управляет людьми, то перекладывать ответственность за подбор и обучение персонала, его мотивацию на HR — неправильно. А быть HR-бизнес-партнером — это настоящее искусство. Ведь для того, чтобы создать условия, когда руководитель будет приходить к HR и просить совета — необходимо не только быть личностью, но и реально создавать добавленную стоимость.

investgazeta.net

 
 
© 2011
Корпоративная культура
 
 
 
Работает на Cornerstone