Практика КСО: зачем вовлекать сотрудников в добрые дела

Share
Практика КСО: зачем вовлекать сотрудников в добрые дела

Практика КСО: зачем вовлекать сотрудников в добрые дела

Какие ноу-хау придумывают компании, чтобы вовлечь сотрудников в корпоративное волонтерство и другие КСО- проекты, и зачем это надо бизнесу? Что дают такие практики, рассказали представители компаний из самых разных сфер бизнеса

В большинстве своем шаги социально ответственных компаний по вовлечению своих сотрудников в корпоративно-социально-ответственные активности сопряжены с прагматичными бизнес-целями. Сотрудники являются очень важным каналом передачи любой информации о компании, ее продуктах, брендах и "добрых делах" во внешний мир. А учитывая, что потребитель сегодня как никогда ранее больше доверяет советам родных, близких и друзей, то не использовать собственные кадры в маркетинговых целях, мягко говоря, неблагоразумно. Более того, работник, который активно участвует в разных программах КСО, более лоялен к компании: меньше думает об уходе, проникается уважением, что его работодатель небезразличен к происходящему вокруг, не связанному с его бизнесом.

Пошаговую инструкцию, как вовлечь сотрудников в социальные проекты с максимальной финансовой выгодой для компании, дает гайд "Как повысить эффективность КСО-программ: роль HR", подготовленный Центром "Развитие КСО".
Ответственные головы

Начиная разрабатывать программу по вовлечению сотрудников, стоить следовать одному очевидному правилу — первые лица компании должны собственным примером показать свою социально-ответственную позицию. Как рассказала Наталья Осташ, специалист по корпоративной социальной ответственности "Крафт Фудз Украина", их топ-менеджмент участвует во всех событиях, связанных с социально-ответственной деятельностью.

Алексей Кредисов, управляющий партнер "Эрнст энд Янг" в Украине, уверен, что его личное участие в социальных проектах играет не последнюю роль в процессе вовлечения остальных специалистов. "Возможно, кто-то идет и участвует социальных программах, потому что в них задействовано первое лицо. Хотя, думаю, что и тем, кому это не столь принципиально, тоже важно, чтобы глава компании и другие партнеры были среди инициативной группы. Тогда они понимают, что эти вопросы волнуют не только их, но и боссов", — считает он.

Но при всем при этом разрабатывать отдельную программу по вовлечению топ-менеджмента в КСО-активности нецелесообразно. Они такие же люди, и ничто человеческое им не чуждо. А вот дифференцировать сотрудников, прежде чем проект по вовлечению запускать в дело, не помешает.

Как пояснила Олеся Жулинская, директор отдела по связям с общественностью компании "Кока-Кола Украина", нужно понимать, чем живет каждая целевая группа, что она хочет получить от участия в программе. "Мы условно своих сотрудников делим на такие категории: специалисты, которые работают в офисе, у них есть компьютеры, доступ к интернету и высшее образование. Есть сотрудники складов и производственных линий, они чаще всего не пользуются компьютерами, есть команда специалистов в регионах и торговые представители. Мнение каждой группы следует узнать, учесть и использовать наиболее эффективный канал донесения важной информации о компании, о ее деятельности в сфере корпоративной социальной ответственности", — рассказала Олеся Жулинская.

Не менее важно интересоваться у сотрудников, как они вообще оценивают все активности своего работодателя в сфере корпоративной социальной ответственности, что считают целесообразным, а что — нет. И готовы ли в них участвовать. "Опросы сотрудников помогают прощупать, насколько та или иная КСО-стратегия компании одобрена изнутри. И готовы ли специалисты принимать в ней активное участие. Ведь каждый раз, когда мы делаем такие программы, должны сориентироваться, как можем использовать знания и умения наших сотрудников", — поясняет Алексей Кредисов.
Как увлечь?

В большинстве случаев вовлекают сотрудников в КСО-проекты с помощью подручных средств: корпоративных изданий, внутреннего сайта, плакатов в офисах и на производстве, брошюр. Но все это будет бесполезной грудой макулатуры, если просто раздать, развесить и оповестить через корпоративный журнал. Вовлекать нужно поэтапно. Например, у компании есть ряд соцпроектов, которые она намерена реализовать. Сотрудники службы по внутренним коммуникациям (или корпоративной ответственности и PR) начинают активную информационную программу с элементами агитации.

Татьяна Пецко, менеджер программ социальной ответственности компании "Киевстар", советует сначала по всем внутренним каналам коммуникации рассказать о социальной проблеме, которую компания хочет решить, и каким способом планирует это сделать. А уже после предложить сотрудникам присоединяться. При этом важно не забыть подробно рассказать, что нужно сделать, чтобы стать волонтером. В правилах следует учесть все: создать форму регистрации, баннер, статью с указанием, к кому и куда обращаться с этим вопросом, чтобы у всех желающих присоединиться к "добрым делам" не отпало это желание на первом этапе регистрации. "После всех формальностей следует собрать записавшихся в волонтеры работников и провести инструктаж на тему: кто, что и как делает. Если нужно, предоставить все необходимые инструменты для работы, ответить на все волнующие вопросы", — рассказывает Татьяна.

По окончании социального проекта следует обязательно собрать всех участников вместе и поблагодарить, отметить каждого в отдельности (лучше, чтобы "спасибо за отличную работу" сказали и первые лица компании); если это возможно, расспросить у самих волонтеров, что понравилось, а что — нет. И пускай они посоветуют, что можно улучшить. Все комментарии волонтеров следует использовать во внутренних и внешних коммуникациях. По словам Натальи Осташ, очень хорошо мотивируют сотрудников на участие в социальных проектах фото- и видеоотчеты после их окончания, "а также возможность участвовать в проектах вместе со своими семьями".

Специалисты по корпоративной социальной ответственности уверяют, что денежная мотивация в данном аспекте работы компании неуместна и бесполезна. А вот когда работодатель выделяет время для волонтерских забот и при этом оплачивает его, как обычные рабочие будни, специалист с куда большим энтузиазмом подключается ко всем социальным проектам. Дмитрий Шимкив, генеральный директор "Майкрософт Украина", рассказал, что в их компании у каждого специалиста есть три дня в году, которые он может потратить на волонтерскую деятельность.
Добрые игры

Еще один эффективный способ вовлечения в социальную деятельность работодателя — в игровой форме рассказывать обо всех своих общественных добродетелях. Так делают в "Кока-Кола Украина". Свою программу по вовлечению "Месяц Coca-Cola" проводят с 2009 года и форму подачи выбирают доступную и понятную для всех. Тема всегда одна — из чего состоит кока-кола, в частности, что в ее состав входят натуральные продукты. Олеся Жулинская пояснила, что после проведенных внутренних исследований оказалось, что как минимум половина сотрудников не верят в безопасность продукта. "А если мы сами не верим в продукт, который производим и продаем, то едва ли сможем успешно продвигать его потребителю", — говорит она. Поэтому была разработана масштабная программа, которая анонсировалась в корпоративном издании, на внутреннем сайте и плакатах.

В первый год придумали простую идею — рассказать об истории создания кока-колы и ингредиентах, которые входили в этот напиток. Так, на месяц офис превратился в аптеку. Сотрудникам рассказывали о том, из чего сделан продукт, что о нем думают потребители. Повсюду была развешена информация о том, какие именно продукты используются в производстве, пояснения, что такой цвет напитку дает карамель, а не красители и проч. "Месяц Coca-Cola" — это настоящее шоу. В рамках этой программы сотрудники играли в квесты. Мы им предложили разбиться на команды по пять человек и зарегистрироваться на нашем внутреннем сайте.

Так, после работы, в 19.00, они собирались командой и начинали проходить предложенный квест. Там были вопросы разного уровня. Самый элементарный: что калорийнее — молоко, кока-кола или апельсиновый сок. Кто правильно и быстрее всех отвечал, получал баллы для команды", — вспоминает директор отдела по связям с общественностью компании "Кока-Кола Украина". Важный момент — устраивая игры, нужно не забыть о призовом фонде. Так, победители квеста получали приятные призы — сертификаты на 5000 грн. на покупку техники. А команда, занявшая первое место, еще и возможность отужинать с генеральным директором компании.

Понятно, что вовлечение сотрудников в КСО-проекты в игровой форме имеет быстрый и долгосрочный эффект. Но игры стоят дороже. Например, в среднем "Месяц Coca-Cola" обошелся в около 25 тыс. евро в год. Как призналась Олеся Жулинская, после этой программы количество сотрудников, уверенных в полезности продукта, увеличилось до 78%.
Оценка эффективности

Заметим, что после завершения программы по вовлечению сотрудников в КСО-проекты нужно непременно провести исследование, чтобы понять, а эффективными ли были все попытки привлечь свои кадры к "добрым делам". Татьяна Пецко поделилась опытом своей компании: каждый год проводится внутренний опрос IVC, в котором всем задаются отдельные вопросы о КСО-деятельности компании и готовности сотрудников присоединиться к "добрым делам". По результатам опроса 2011-го, 83% сотрудников "Киевстара" готовы тратить личное время и усилия для участия в социальных и благотворительных проектах компании.

Рискнем предположить, что программу вовлечения сотрудников в политику корпоративной социальной ответственности можно считать идеальной, когда спустя определенное время сотрудники сами начинают инициировать разные активности по КСО-проектам.

Дмитрий Шимкив рассказал, что большинство социальных проектов у них предлагают сами сотрудники, а компания их только поддерживает. "Есть внутренние сайты, на которых каждый может зарегистрировать любую свою идею и попытаться собрать вокруг нее коллег. Если удалось собрать небезразличных к какой-то социальной проблеме специалистов, то компания, в свою очередь, поддерживает финансово и предоставляет дополнительные ресурсы, которые необходимы для реализации идеи. Например, один из сотрудников решил помочь сельской школе оборудовать компьютерный класс, и компания выделила ему ресурсы, чтобы он мог это сделать", — пояснил, как это работает на практике, Дмитрий Шимкив.

 
 
© 2011
Корпоративная культура
 
 
 
Работает на Cornerstone