«Эффективнее выращивать собственных руководителей, чем нанимать на стороне»

Share
«Эффективнее выращивать собственных руководителей, чем нанимать на стороне»

«Эффективнее выращивать собственных руководителей, чем нанимать на стороне»

Директор по персоналу Группы ЛСР Полина Голубева рассказала корреспонденту «Строительного Еженедельника» Антонине Асановой об HR-стратегии и подходе холдинга к повышению профессионального уровня своих сотрудников.

– Чем больше компания – тем больше и возможностей, и задач у департаментов по персоналу. Расскажите, какие у вас приоритеты развития.
– Группа ЛСР – действительно крупная компания. На сегодняшний день у нас работает около 16 тыс. человек. Большая часть из них, конечно, в нашем домашнем регионе, в Санкт-Петербурге. Несмотря на общепринятое мнение о том, что на строительном рынке ощущается недостаток профессиональных кадров, в ЛСР работают высококвалифицированные сотрудники. На мой взгляд, у нас одна из самых сильных команд в стране. Тем не менее задача нашей дирекции – это повышение профессионализма рабочих и развитие управленческих компетенций и лидерских качеств наших менеджеров. Кроме того, мы проводим серьезную работу по подготовке внешнего кадрового резерва – активно сотрудничаем с профильными средними учебными заведениями и вузами.

– Какие ноу-хау вы внедряете, работая в этом направлении?
– Одно из самых эффективных новшеств в нашей компании – реорганизация учебного центра и создание на его основе центра оценки и развития персонала. Учебный центр был создан в Группе ЛСР еще в 2004 году и традиционно занимался обучением среднего и линейного персонала управленческим и технологическим навыкам. Год назад для того, чтобы сделать обучение более целенаправленным, было принято решение реорганизовать учебный центр в центр оценки и развития, для того чтобы обучение было напрямую связано с результатами оценки персонала. Сотрудник, получивший обратную связь по результатам такой оценки, более осознанно и ответственно относится к предлагаемому ему обучению, что делает процесс более эффективным.

– То есть вы считаете, что эффективнее выращивать руководителей самостоятельно, а не перекупать у конкурентов, хотя последний путь и дешевле?
– Безусловно, эффективнее выращивать. Мы приглашали руководителей с внешнего рынка, но это единичные примеры. Структура нашей компании очень сложная и многогранная, фактически это целая строительная отрасль, начинающаяся с добычи и производства строительных материалов до непосредственно строительства и передачи потребителям уже готового жилья. И для того чтоб стать успешным руководителем, надо хорошо понимать и чувствовать процессы, происходящие в компании.
К слову сказать, в нашем центре оценки и развития персонала проводится подготовка кадрового резерва Группы ЛСР. Нами разработана ежегодная программа для перспективных руководителей «Компетентный менеджер», которая готовит слушателей к эффективному управлению людьми и бизнес-процессами. За 9 месяцев обучение проходят 20-25 наиболее перспективных менеджеров среднего звена, прошедших предварительную оценку своих управленческих компетенций. По итогам обучения «студенты» защищают самостоятельно разработанные проекты, направленные на внедрение инноваций либо на усовершенствование процессов в группе. В качестве экзаменаторов выступают топ-менеджеры холдинга. Для линейных менеджеров это хороший шанс продемонстрировать профессиональные качества, предложить свои идеи для внедрения их в компании. Кстати, часть таких идей – кажется, раньше их называли «рационализаторскими» – действительно внедряются. Мы считаем это очень перспективным и полезным для компании. В этой связи в 2010 году была учреждена специальная премия «Развитие», предполагающая достаточно внушительный премиальный фонд. Предложить свои проекты на рассмотрение могут все желающие сотрудники компании.

– Можно ли сравнить эту программу с MBA?
– Наверное, сравнивать нашу программу с MBA нельзя, поскольку цели и аудитория слушателей разные. Программы MBA рассчитаны в основном на уровень топ-менеджеров, а наши – для линейных руководителей. Хотя планы дальнейшего развития и повышения уровня наших программ есть.

– Выпускники корпоративного центра развития быстро получают повышение?
– Успешное прохождение оценки или включение в кадровый резерв не является безусловным обещанием повышения. В первую очередь это возможность заявить о себе, о своем потенциале.

– Можно ли оценить стоимость обучения одного менеджера?
– Точную цифру подсчитать достаточно сложно. Безусловно, обучение собственными силами дешевле аналогичного на открытом рынке. Но эффективность обучения внутри компании несравнимо выше. Инвестиции в обучение – одна из самых больших статей HR-бюджета, не считая, конечно, фонда оплаты труда.
В Группе ЛСР обучение расценивается как важный механизм повышения производительности и результативности труда, эффективности и конкурентоспособности компании в целом. Затраты на обучение сотрудников в 2011 году составили около 16,5 млн рублей.
В общей сложности различные обучающие программы прошли около 2 тыс. сотрудников холдинга – это менеджеры и рабочие – и проведена оценка управленческих компетенций около 100 руководителей. Обучение рабочих ведется в отдельных учебных центрах на предприятиях. Они лицензированы и в целом имеют право предоставлять услуги по обучению на внешний рынок. Но пока мы этого не делаем – центры и так достаточно загружены работой.

– Вы выращиваете собственных менеджеров. А конкуренты пытаются переманить ваши кадры?
– Пытаются, но безуспешно. Сотрудников привлекает и удерживает масштаб наших задач и проектов, стабильность, полностью белая зарплата на уровне не ниже средней по рынку, а по многим направлениям и выше. Как ни странно это говорить, но белая зарплата все еще остается большим преимуществом. Кроме того, у нас хороший социальный пакет, социальные гарантии, мы предоставляем возможность получить неплохую медицинскую страховку, причем не только для самих сотрудников, но и для членов их семей. Очень важным для многих является престиж и бренд самой Группы ЛСР. И мы очень серьезно относимся к формированию имиджа компании как ответственного работодателя.

– Как поддерживаете HR-бренд?
– Большая часть усилий по поддержке HR-бренда сосредоточена внутри холдинга. Ничто не работает на известность и престиж компании так хорошо, как положительные отзывы сотрудников, которые работают долго и довольны своим местом. Средний стаж работы в группе приближается к 10 годам. Это очень хороший показатель не только для Северо-Запада, но и для России в целом. Также у нас существует масса средств коммуникации с сотрудниками и поддержки корпоративной культуры группы, объединяющей все предприятия и подразделения, – это интранет-портал, корпоративная газета «Время ЛСР», система внутреннего награждения и поощрения. И безусловно, возможность повышать свой профессиональных уровень.

– На строительном рынке Петербурга у ЛСР самый богатый опыт поглощения и слияния. Как это происходит с точки зрения организации работы персонала?
– Сейчас в группе идет процесс реорганизации и укрупнения бизнес-единиц. Рабочий персонал этот процесс практически не затрагивает. В основном меняется структура управления. Кстати, здесь мы также используем результаты оценки компетенций руководителей. В определенных случаях на ее основе производится перераспределение функций менеджеров, ротация кадров. Этот процесс крайне полезен для компании, он повышает квалификацию и стоимость самих сотрудников на рынке. К тому же для успешных ключевых руководителей, управляющих и среднего менеджмента возникает возможность карьерного роста.

– Процесс реорганизации означает сокращение сотрудников?
– Принимая решение о реорганизации компании, цели сократить численность персонала, выполняющего важные функции, у нас не было. Скорее это перераспределение. Мы стремимся оптимизировать бизнес-процессы и свести воедино некоторые дублирующие друг друга функции. Наряду с процессом формирования бизнес-единиц в компании происходит централизация поддерживающих функций – юридического, бухгалтерского, IT-обслуживания и т. д. Это и есть основные зоны дублирования функций, которые централизуются. При этом компания растет, и квалифицированные сотрудники нам постоянно необходимы.

asninfo.ru

Темы этой статьи
 
 
© 2011
Корпоративная культура
 
 
 
Работает на Cornerstone