Чем отличается корпоративный дух от корпоративной культуры

Share
Чем отличается корпоративный дух от корпоративной культуры

Чем отличается корпоративный дух от корпоративной культуры

Немногие региональные банки сегодня решаются на территориальную экспансию. В чем преимущество регионалов, что они могут противопоставить более мощным конкурентам, есть ли у них перспективы на будущее, об этом рассуждает генеральный директор, председатель правления банка «Левобережный» Владимир Шапоренко. // Юлия Данилова, Bankir.Ru

- Владимир Викторович, банк «Левобережный» по итогам прошлого года серьезно нарастил показатели по бизнесу: портфель потребкредитов вырос в 2 раза, ипотеки – в 2,2 раза, прибыль почти в 3 раза. За счет чего удалось добиться таких результатов?

- С появлением в 2006 году в составе акционеров банка крупнейших предприятий Дальнего Востока началось интенсивное развитие «Левобережного». Но первоначальные планы новых акционеров скорректировал кризис 2008–2009 годов, который банк, кстати, прошел очень достойно. В итоге активное развитие «Левобережного», как части группы Примсоцбанка, началось в 2010 году и совпало с моим приходом.

Хочу отметить, что «Левобережный» всегда занимал крепкие позиции на региональном и окружном банковском рынке. Но новые акционеры решили, что он может добиться большего, и мы начали активно развиваться. За счет чего? Особого секрета в этом нет. Например, что нужно делать, чтобы быть здоровым? Каждый день делать зарядку, правильно питаться и т.д. Чтобы бизнес был здоровым и развивался, нужно также каждый день трудиться, развивая все направления, следить за качеством услуг, постоянно меняться. Одним словом, много и упорно работать. Вот и все. Волшебных таблеток для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, не существует.

- Последние два года «Левобережный» банк вел очень агрессивную региональную экспансию…

- Это решение акционеров было четко сформулировано в стратегии развития банка до 2014 года. Прежде всего, мы пошли по крупным городам территорий округа. Сейчас наши офисы открыты в Красноярске, Томске, Барнауле, Кемерово и Новокузнецке. В Омск и Иркутск мы заходить не планируем, так как там уже присутствует и успешно работает наш партнер – Примсоцбанк. За пределы СФО мы также не выходим.

- Ваши офисы уже вышли на стадию окупаемости? Довольны ли вы результатами их работы?

- Согласно бизнес-плану, выход на точку безубыточности ожидается в 2013–2014 годах, в зависимости от времени открытия каждого подразделения. Что касается удовлетворенности результатами… Да, они неплохие, да, кто-то оценивает нас как динамично развивающийся банк, но я, как и акционеры, никогда не доволен результатами. Нам всегда хочется большего. Мы строим очень амбициозные планы, которые нам не всегда удается выполнять, так что внутри банка к собственной динамичности мы относимся скептически. Считаем, что недотягиваем.

- Какова структура портфеля вашего банка? Какие изменения она претерпела в связи с выходом на другие региональные рынки, активизацией деятельности?

- Принципиально портфель не изменился, но, возможно, стал более сегментирован: ипотека, потребкредитование, кредитование МСБ, корпоративного бизнеса. 50% в кредитном портфеле занимает розница, 50% – корпорат. Стараемся, чтобы этот баланс сохранялся во всех регионах нашего присутствия.

В депозитном портфеле большую долю у нас занимают вклады физлиц, и в новых регионах мы отдаем предпочтение развитию именно этого направления.

- В чем специфика регионального развития местного банка? Есть ли какие-то отличия от федеральных структур, которые также выходят в регионы Сибири?

- Хочу напомнить, что у команды «Левобережного» банка к 2010 году уже был очень большой опыт управления сетью и подготовленная команда, которая могла выполнять эту работу. У банка было открыто 45 офисов в Новосибирске и районах Новосибирской области. Тем не менее, нам, конечно, пришлось вносить коррективы в принципы своей деятельности. Каждый регион – это уникальная площадка с набором совершенно различных критериев: экономические показатели, отраслевые предпочтения, межличностные коммуникации и т.д. Но постепенно мы адаптируемся к этим условиям. Думаю, что федералы сталкиваются с аналогичными проблемами.

Если говорить об отличиях… Многие федеральные банки монопродуктовые. Они выходят в регионы с ограниченным количеством продуктов, а технологии продаж у них более выверенные и четкие. Управлять такими филиалами проще, чем универсальным офисом, предлагающим очень разнообразный спектр продуктов и услуг.

- Как вы оцениваете качество и уровень конкуренции в регионах округа?

- Мы регулярно делаем анализ конкурентной среды на рынках в регионах присутствия, совершаем тайные покупки в банках-конкурентах, изучаем все новинки, которые у них появляются, так что можем с полным знанием дела сказать: конкуренция на банковском рынке округа очень жесткая. Кроме того, когда на рынок выходит новый игрок, идет волна демпинга по каким-то продуктам, которую нужно быстро погасить и адекватно на нее среагировать. А так как в Новосибирск, к примеру, новые игроки выходят постоянно, то приходится все время быть настороже. Кроме того, работу постоянно подкидывают госбанки, которые пытаются повысить качество обслуживания клиентов.

Как я уже отмечал, сложность регионального банка в том, что он не может быть монопродуктовым. Он должен на ограниченной территории предложить своим клиентам все услуги, которые им требуются. Чтобы этого добиться, нужны современные технологии, профессионалы высокого уровня, оригинальные идеи, большие ресурсы для их воплощения в жизнь. Но у регионального банка, как правило, этого нет. Конкурентным преимуществом регионалов является быстрая реакция на изменения.

- Есть у вас собственные оригинальные разработки?

- Да, например, Китайский офис, Центр консультирования по внешнеэкономической деятельности, Программа лояльности для юридических лиц. Пока мы не слышали, чтобы кому-то удалось их тиражировать.

Если говорить по ситуации в целом. Сейчас на банковском рынке тяжело придумать что-то новенькое. Скорее, все занимаются совершенствованием того, что у них уже есть.

- Одной из главных проблем выхода на новую территорию участники банковского рынка называют дефицит квалифицированных кадров. Для вас она актуальна? Или вам удалось решить эту проблему за счет сотрудников, работавших в сети в районах Новосибирской области?

- Типового решения кадрового вопроса не существует, так же как и никогда нельзя сказать, что этот вопрос снят с повестки дня. Совершенствование управления персоналом – процесс бесконечный. Конечно, мы стараемся назначать в новые офисы тех людей, которые уже работали в нашем банке, прониклись духом корпоративной культуры. Для них это еще и возможность продвижения по карьерной лестнице. Но, этот принцип срабатывает не всегда. Чужакам, приехавшим в незнакомый регион, часто тяжело выполнять те задачи, которые перед ними поставлены: нет связей на рынке, новая команда, не всегда удается перевезти семью и т.д. Как правило, в первое время после открытия нового подразделения наблюдается приличная текучка кадров. Кто-то пугается объемов работы, кто-то не может привыкнуть к требованиям, кто-то разочаровывается в своих ожиданиях. Это нормально.

- За счет чего в такой ситуации региональный банк может конкурировать с филиалами федеральных игроков, для привлечения нужных вам специалистов?

- Если человек нам интересен, то мы можем предложить ему ВСЕ. Центр принятия решений у нас находится в Новосибирске, поэтому мы очень пластичны и оперативно решаем все возникающие вопросы, в том числе «по покупке» нужного нам специалиста. Если это претендент на топовую должность, и мы точно уверены, что он грамотный руководитель и поможет нам добиться поставленных целей, то мы предложим ему зарплату больше, чем федералы. Главное, чтобы мы были точно уверены: этот бриллиант ляжет в нашу корону.

- Недавно на пресс-конференции, которую проводил в Новосибирске один из федеральных банков, было заявлено, что местный рынок не приемлет чужаков. Вы два года назад переехали из Владивостока. Вас принял рынок, клиенты?

- Я, честно говоря, не понимаю этот пассаж. На мой взгляд, гораздо более значимую роль играет доверие именно к банку, а не то, как клиенты воспринимают его руководителя.

Лично у меня после прихода в Новосибирск никаких сложностей не возникало. Мне работать комфортно. Нравится бизнес-среда, со многими клиентами сложились хорошие отношения. В этом я, кстати, очень благодарен Надежде Павловне (Надежда Иващенко, прежний гендиректор, ныне – президент НСКБ «Левобережный» – Bankir.Ru). Она работает на должности президента, и это обеспечило преемственность наших отношений с клиентами. Она с пониманием относится к моей работе и хорошо знает всю банковскую кухню новосибирского рынка.

- Удалось ли вам сохранить корпоративный дух в банке? Насколько это в принципе необходимо делать при смене акционера?

- Я различаю два понятия: корпоративный дух и корпоративная культура. Дух – это вера в компанию, лояльность сотрудников, формирование отношений внутри коллектива, с клиентами. Например, дилемма «если человеку предложили зарплату на 30% больше в другом банке, примет он его или нет?» находится в плоскости корпоративного духа. В этом плане у нас все осталось неизменным.

Что касается корпоративной культуры, то она меняется с приходом нового руководителя, который перестраивает ее исходя из своего понимания. Мы стараемся создать для наших сотрудников комфортные, приятные условия труда, чтобы работать было интересно, и работа справедливо вознаграждалась, чтобы люди приходили в офис с удовольствием. Мы стараемся, чтобы у людей была возможность неформально общаться в отвлеченных от работы условиях. Это тоже важный элемент корпоративной культуры.

- До приезда в Новосибирск вы 18 лет проработали на банковском рынке Приморского края. Можете оценить, в чем специфика сибирского рынка, клиентов?

- Самое главное отличие в отраслевой структуре экономики. Во Владивостоке больше компаний, бизнес которых завязан на внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Это большой портовый город – крупный транспортный узел. В Сибири больше промышленных предприятий, сельского хозяйства.

- С вашим приходом банк стал активно работать по линии ВЭД, в том числе с Китаем. Вы транслируете на банк приморскую модель ведения бизнеса?

- Приморская модель бизнеса действительно частично используется «Левобережным» банком. Но я не вижу в этом ничего плохого. Почему бы мне не использовать для развития нового бизнеса те преимущества, которые были наработаны ранее? У Примсоцбанка давно отлажены прямые отношения с китайскими банками, но у Приморья в этом плане потенциал гораздо больше, чем у Сибири: в регионе есть несколько авто- и железнодорожных переходов, связывающих Россию с Китаем. Плюс сам порт. Через него переваливается огромное количество «вэдовского» товара и продукции, которая требует растаможки и банковских услуг по сопровождению ВЭД. В Сибири рынок меньше, но услуги также оказались востребованы. Сейчас оборот наших клиентов с Китаем, который мы сопровождаем, составляет 65% от общего объема услуг ВЭД, оказываемых банком.

- Работаете со старыми партнерами, устанавливая связи между ними и вашими клиентами из сибирского региона?

- Не могу сказать, что есть какой-то системный подход в интеграции предпринимателей Сибири и Дальнего Востока. Это скорее единичные случаи. Иногда мне звонят старые партнеры, и я даю им рекомендации по сибирским предприятиям. Иногда мы помогаем с получением информации о дальневосточном рынке местным компаниям.

- Каковы планы дальнейшего развития банка?

- Выходить на новые территории за пределы сибирского округа мы не планируем. Намерены расширять бизнес в точках, которые мы открыли в прошлом году, вкладываться в расширение сети второго порядка, внедрение новых технологий, продуктов и услуг. Практика показывает, что раз в месяц на рынке обязательно появляется что-то интересное, а мы стараемся позиционировать себя, как инновационный банк, который быстро реагирует на изменения внешней среды. Мы быстро принимаем решения в части формирования продуктовой линейки, по различным ситуациям, касающимся бизнеса клиентов, по выдаче кредитов. Это одно из наших конкурентных преимуществ, которые мы будем развивать. Для региональных банков другого выхода нет. Они должны отличаться хорошей реакцией.

- Есть ли в ваших планах проведение ребрендинга? Все-таки имя «Левобережный» не очень звучит в масштабах округа? Есть ли в планах слияние бизнесов двух банков?

- Я разговаривал на эту тему с акционерами. В планах стратегического развития банка на ближайшие пять лет задача по смене имени не стоит. Два банка группы будут развиваться параллельно каждый на своей территории. Но никто не мешает акционерам сменить точку зрения, если для этого появятся предпосылки. Согласитесь?! Как я уже говорил, мы достаточно гибкий банк.

Что касается, звучит или не звучит бренд на уровне округа… Примсоцбанку гораздо тяжелее, чем нам. Они развиваются в европейской части России. А их бренд очень четко обозначает территориальную принадлежность. И тем не менее темпы развития у них повыше, чем у «Левобережного». Значит, имя далеко не главное в успешном бизнесе банка. Содержание гораздо важнее.

- Не планируете ли вы включать в вашу группу новых региональных игроков?

- Пока такой задачи не стоит, но если акционеры скажут – будем делать. На рынке страны еще есть региональные активы, которые интересны для проведения сделок M&A.

Темы этой статьи
 
 
 
© 2011
Корпоративная культура
 
 
 
Работает на Cornerstone