|
Сэр Эндрю Ликерман (Sir Andrew Likierman)
Несмотря на справедливое утверждение о том, что деньги, потраченные на HR, ведут к повышению финансовой эффективности, этот вопрос до сих пор волнует головы руководителей. И, так как для убеждения заинтересованных лиц у них нет результатов оценки эффективности работы HR-подразделения, HR продолжает проигрывать в этой битве за ресурсы.
В данном случае причина не в том, что нельзя точно определить, чем занимаются HR-подразделения, а в том, что HR-подразделения разных компаний занимаются разными вещами, выполняют разные функции.
Столкнувшись с потребностью в более точной оценке, мы в первую очередь пытаемся оценить что-то связанное с цифрами: дни обучения, интервью или количество закрытых вакансий. Это, может быть более точным, нежели мнения, но это характеризует деятельность, а не эффективность.
Следующим шагом, вероятно, будет желание показать, насколько расходы на HR низки и насколько они эффективны. Например, сравните количество сотрудников компании и количество сотрудников HR-подразделения. Или, сравните затраты на HR с затратами, связанными с текучкой кадров. Это выглядит более презентабельно, но совсем не убедительно. Количество людей и затраты на них не являются показателями эффективности или неэффективности, они зависят от того, насколько правильно тратятся деньги.
Ниже даны несколько советов о том, как построить модель оценки эффективности работы HR-специалистов на основе того, что вы уже имеете.
1. Установите четкую связь с целями компании
Согласованные цели против бюджетных предпосылок – вот основа для оценки эффективности HR-подразделения за год. Только убедитесь, что изменения в стратегии компании отразились на функциях HR-подразделения. Что касается бюджета, то, необходимо, чтобы коллеги понимали напряжение и риски, с которыми связаны HR-специалисты. Без понимания важности этих двух пунктов шансы на успех будут ниже.
Пример «четкой связи с целями компании»: связь расширения компании и открытия офиса в другой стране с функцией HR по найму сотрудников. Другой пример: связь планирования замещения должностей с изменениями коммерческих приоритетов компании.
Иногда оценка эффективности может проводиться непосредственно после завершения определенного этапа развития компании. Таким показателем могут стать результаты оценки потенциала нового персонала после слияния компании.
2. Используйте более сложные схемы оценки эффективности, а не большее количество простых схем
Можно, конечно, пойти количественным путем и оценивать разные показатели у всех сотрудников компании.
Обращайте внимание не только на рейтинг принятых кандидатов, но также и на категории причин, по которым кандидат был отвергнут.
Таким же образом показатель общей текучести кадров или уходов с занимаемой должности может вводить в заблуждение относительно эффективности работы HR-подразделения. Лучше рассматривать уходы с должности с учетом продолжительности службы на этой должности, так как продолжительность здесь играет большую положительную роль. Нужно учитывать рост опыта сотрудников и их продвижения. Поэтому, оценивая эффективность HR-подразделения, определяйте показатель роста опыта сотрудников.
Более усложненные схемы оценки означают согласие с изменениями одного показателя за счет другого. Например, всем знаком эффект изменения одного показателя за счет другого, когда речь идет о более трудоемких и менее дорогих и, наоборот, менее трудоемких и более дорогих решениях. Другой пример: Проанализируйте причастность HR-подразделения к показателю удовлетворенности сотрудников, если ответственность за это возложена на линейных менеджеров.
Усложнение схем оценки эффективности означает улучшение оценки. Значит, лучше оценивать мотивацию сотрудников, а не их удовлетворенность работой.
3. Используйте сравнения
Сравнения бюджета HR-подразделения с бюджетом какого-либо другого подразделения компании полезны в том случае, когда вам нужно показать, что планы реализуются, но сравнения должны производиться с теми подразделениями, которые имеют реальную ценность для компании. Такие внутренние сравнения работы HR-подразделения с работой какого-либо другого подразделения возможно только в крупных децентрализованных компаниях. В небольших централизованных копаниях оценку эффективности работы сотрудников лучше проводить, разбив их по группам.
Если же внутреннее сравнение работы сотрудников HR-подразделения невозможно, используйте сравнения работы HR-специалистов с работой их коллег из компаний, работающих в других секторах.
Подумайте, функции какого другого подразделения в вашей организации могут испытывать такие же проблемы с оценкой эффективности.
4. Улучшите механизмы обратной с вашим HR-подразделением
Все HR-специалисты жалуются на то, что их проблемы не до конца понимают. Проблемы, изложенные письменно, вопрос не решают, так как в силу загруженности остаются непрочитанными.
Проведение опроса HR-специалистов компании должно быть совмещено с реальными встречами и обсуждениями. Такие встречи дают более детальную обратную связь и возможность лучше понять проблемы HR-специалистов.
По материалам www.peoplemanagement.co.uk
|
