Главная Философия Обсудить темы Проекты Об издании

Кейс: «Культурная прививка»

Кейс: «Культурная прививка»
досье

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Жанна Швецова
менеджер по продажам
Павел Куприянов
менеджер по продажам
Инна Гладышева
начальник отдела продаж
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Равшан Нигматуллин
партнер, соучредитель
Татьяна Шумилина
заместитель директора по работе с персоналом
Алексей Носырев
коммерческий директор
Степан Залесов
директор по производству

Последние дни Николай Сходняк пребывал в недовольстве собственными сотрудниками. Пару раз он ругнулся, что Жанна Швецова каждый час проводит чайную десятиминутку, сделал выговор одному из продавцов (по сиреневым глазницам можно было прочесть его «вчерашнее») за опоздание, распек чей-то захламленный стол и озвучил множество других мелких придирок, которые обычно не попадали в зону внимания гендиректора. Сегодня же, когда Сходняк усмотрел, как Павел Куприянов глубокомысленно ковыряется в носу, разговаривая по телефону с клиентом, — плотину прорвало.

Неделю назад Николай гостил в офисе своего приятеля, промышляющего продажей цветных металлов. Вопреки ожиданиям гендиректора «Любо-Дорого & Ко» его товарищ Андрей работал не в отремонтированном наспех заводском цеху, а в новеньком бизнес-центре на престижном высоком этаже. Первое, что попалось на глаза Сходняку, был фирменный флаг организации, полка с кубками, иконостас с фотографиями улыбчивых сотрудников, одетых в яркую и явно спортивную форму. Оказалось, что приятель, убежденный автолюбитель, подсадил всю фирму на гонки по бездорожью.

— Случайно устроили корпоратив, а потом понравилось, стали выезжать, апгрейдили несколько старых «нив», и пошло-поехало, — увлеченно рассказывал Андрей. — Мы на этом даже имидж фирмы стали строить, вроде прогнем любое бездорожье. Фирменный стиль под это дело заточили, идеологию обмозговали. Я подумал: люди должны рвать зад за идею, а не просто за бабло. Лучше иметь неформальные рычаги влияния на своих ребят, я их по нашим ралли теперь знаю как облупленных — кто на что способен.

На следующее утро Николай проснулся раздраженным. Уж слишком разобщенно выглядели его собственные сотрудники на этом фоне. Каждый из них жил своими интересами, о которых большинство коллег толком не знали, да и не пытались особо узнать. Только после четырех лет работы с Инной Гладышевой Сходняку стало известно, что она увлекается энтомологией, да и то после того, как Николай обнаружил на офисном кулере с водой огромного черного таракана, который одним своим видом на полдня блокировал двигательные и умственные способности женской части коллектива «Любо-Дорого & Ко». А Игорь Семеряков, оказывается, уже пару лет как пытается запатентовать изобретение «скальп на пружинах» (это был парик, который подскакивал на голове хозяина в нужный момент). Семеряков планировал впоследствии наладить производство парика и продавать в магазины игрушек, но выяснилось, что где-то в Америке у Игоря уже есть конкурент.

Всех этих людей ничего, кроме работы, между собой не связывало. В мозгу Сходняка прозвучало слово «культура», сказанное въедливым голосом какого-то диктора одноименного канала.

— Равшан, — тут же набрал Николай номер своего партнера Нигматуллина. — Что ты скажешь насчет корпоративной культуры?

— Когда я слышу слово «корпоративная культура», моя рука тянется к пистолету, — моментом отозвался тот. — Это значит, что какой-то консультантишка пытается наварить на мне бабла!

— Я вот думаю, — невозмутимо продолжил Сходняк, — у нас ведь в компании нет ничего объединяющего, общего, кроме новогодних вечеринок да адреса офиса. Все чисто формально. Вот про нас с тобой я знаю — мы в курсе устремлений друг друга. А про какого-нибудь Куприянова — не уверен: вдруг он энтузиаст кружка по вязанию крючком или сатанист... А он ведь нас представляет перед клиентом. Да и вообще, каждый варится в своем котле, никаких общих правил нет.

— Ну, правила всегда есть, — возразил Равшан, — просто у нас они нигде не прописаны. На фиг нужна эта калька с американских корпораций? Хочешь сделать из сатаниста Куприянова корпоративного зомби, который будет спать в фирменных трусах с логотипом, связанных крючком?

— Давай без дураков, Равшан. Что, кстати, у наших конкурентов по этой части делается? — Николай решил загрузить деятельный мозг партнера.

— Выясню, — пообещал Нигматуллин.

Целый день идея внедрения в «Любо-Дорого & Ко» корпоративной культуры бродила в голове Сходняка. Сам Николай бродил по интернету в поисках удобоваримого определения волнующего термина, однако Паутина предлагала чересчур много вариантов. Одни советовали ему унифицировать внешнюю атрибутику фирмы, другие — сформулировать миссию и повесить ее над рабочим столом каждого сотрудника (после чего продажи повысятся на 25%!), третьи — разработать корпоративную философию, четвертые — зайти на порносайт.

Интуиция подсказывала Сходняку, что интернетом тут не обойтись. Он вызвал к себе Татьяну Шумилину, замдиректора по работе с персоналом, Алексея Носырева, коммерческого директора, и Степана Залесова, директора по производству. Ошарашив их идеей внедрения в «Любо-Дорого & Ко» корпоративной культуры, Николай предложил им к зав­трашнему вечеру подготовить свои соображения по этому поводу и назначил сбор на 16.00.

На совещании разгорелся жаркий спор. Шумилина восприняла идею Сходняка как задачу по созданию корпоративного кодекса и предложила себя и свою службу в качест­ве разработчиков. Там она хотела зафиксировать свод правил, регламентирующих все стороны жизни компании, а чтобы закрепить их в мозгах персонала — провести парочку командообразующих тренингов. За нарушение пунктов кодекса она предлагала ввести систему штрафов.

Залесов, видимо стоявший на нижних этажах пирамиды Маслоу, изъявил желание не обременять фирму корпоративными «пунктиками».

— Зачем все усложнять? — бубнил он. — Ребята работают за зарплату и карьеру, собственники стремятся увеличить прибыль, и если все друг другом довольны, то и хорошо. А все эти модные штуки только путают! Что вы хотите — чтобы маркетолог и оператор ЧПУ думали одинаково? Это же бред

Алексей Носырев углубился в стратегию:

— Фирмой управляют ее создатели, конкретные люди, они и есть генераторы ценностей. Значит, собственники должны собраться и сформулировать их. И эти правила станут органичными для большинства работников, ведь вы же их на работу принимали, Николай Евгеньевич, значит, автоматически руководствовались теми же ценностями. А все эти формальные кодексы ни к чему, достаточно создать корпоративную философию, миссию — и как-нибудь внедрить.

— «Как-нибудь» — это детский разговор, — отрезал Нигматуллин, которому не понравилось, что всю работу перекладывают на собственников. — Когда принимаешь на работу человека, то требуешь от него прежде всего профессионализма. Мне все равно, чем он дышит, пусть только десять заповедей не нарушает

— Ты, Алексей, предлагаешь насаждать ценности сверху, а это вряд ли сработает. Фирма развивается, приходят новые люди, установки корректируются. Надо вначале понять, что же объединяет людей в «Любо-Дорого & Ко». Кроме зарплаты — Сходняк положил руку на сейф.

— Мораль двух людей не должна определять общую мораль фирмы, — изрекла Шумилина. — Мы же не секта какая-нибудь

— Ну внедрим мы корпоративную культуру, а какой нам от этого практический толк? — повысил голос Нигматуллин. — У нас продажи от этого повысятся? Эта технология актуальна для корпораций, а в компаниях среднего размера и так все понятно!

— А чем миссия отличается от философии? — озабоченно нахмурился Залесов.

Сходняку стало ясно одно, что ничего не ясно. Терминологическая путаница усугублялась тем, что технология и цель создания корпоративной культуры «Любо-Дорого & Ко» в его голове вырисовывались смутно, а среди своих собеседников он единодушия не приметил.

Нужно ли внедрять в «Любо-Дорого & Ко» корпоративную культуру и в какой форме? Как выяснить, какие общие ценности объединяют сотрудников компании?

решение предыдущей серии
Николай Сходняк решил планировать деловые встречи так, чтобы ездить на них только по понедельникам и вторникам — когда в городе меньше машин.
Кроме того, предписал своим сотрудникам назначать рандеву с 10.00 до 12.00 и с 13.30 до 16.30 — время наименьшего трафика в городе.

Дмитрий Смиркин
начальник отдела по связям с общественностью компании «МегаФон» в Центральном регионе
 Корпоративная культура — основа стабильности любой высокоразвитой компании. Безусловно, можно, не мудрствуя лукаво, бесконечно поднимать заработную плату, надеясь на верность и абсолютную лояльность персонала. Но, учитывая меняющуюся конъюнктуру рынка и процент инфляции в стране, рано или поздно этот инструмент теряет свою эффективность и становится катастрофически дорогостоящим. Корпоративная культура — это естественное желание работодателя вовлечь персонал в работу не только и не столько за деньги, сколько «за интерес». Другое дело, что в иных случаях проще вообще отказаться от идеи корпоративной идеологии, чем насаждать чуждые идеи, далекие от сознания сотрудников. Весьма любопытно наблюдать примеры того, как на реализацию программ по развитию корпоративной культуры тратится уйма денег, сил и энергии, в итоге на рабочем месте каждого сотрудника появляется планшетка с замысловатыми текстами с общим наименованием «Миссия» и никто не знает, зачем все это нужно. Хотя есть масса совершенно противоположных примеров: возьмите историю российских оборонных предприятий, трудовые династии, которые существуют на каждом заводе. Поколения людей не мыслят своей жизни без работы на том или ином предприятии, приумножая честь и славу фамильных заслуг.

Павел Князев
генеральный директор ОАО «Металлоптторг»
 Сплотить коллектив можно на основе общих интересов — для начала понаблюдав за тем, чем увлекаются сотрудники в свободное время. Привычки и увлечения обычно проявляются в поведении людей. Чтобы совместить интересы с пропагандой здорового образа жизни, можно организовать для сотрудников тренировки по футболу, теннису или другим видам спорта — кому что нравится. Сейчас модно и эффективно для сплочения организации проводить тим-билдинг. Это спортивное соревнование команд в виде полосы препятствий, главная идея которого «один за всех и все за одного» объединит совершенно разных людей в порыве быть первыми. Командообразующие тренинги, как предлагает замдиректора по персоналу Татьяна Шумилина, тоже помогут сплотить коллектив. Если в организации уже есть сложившиеся традиции, их надо развивать и поддерживать.
Фирменный стиль, организация рабочего времени, корпоративный кодекс — все это во власти руководства. Необходимо, чтобы сотрудники фирмы выделялись из толпы обычных офисных работников: для этого достаточно одного отличительного элемента, например, бэйджа с названием организации, именем и должностью.
Развитие корпоративной культуры — большая работа. Здесь надо учитывать пожелания и интересы сотрудников, постоянно придумывать что-то новое и интересное.

Василий Козлов
профессор, ректор бизнес-школы Green City
 Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях очень похож на развитие нашей страны в целом. Он происходит с учетом заимст­вования западного опыта. Как и любое заимствование, многие считают его ненужной данью моде. Однако внедрение корпоративной культуры помогает не только объединить усилия «лебедя, рака и щуки», но и сформировать конкурентоспособный имидж компании.
Важно, чтобы культура была не навязыванием сотрудникам чуждых им ценностей и понятий, а органичным объединением их интересов с интересами компании. Выявить взгляды и увлечения сотрудников в фирме «Любо-Дорого & Ко» поможет более внимательное отношение к ним замдиректора по персоналу Шумилиной, применение различных тестов и опросов. Кроме того, хорошей идеей была бы организация корпоративных мероприятий, желательно спортивных, которые позволят лучше узнать поведение человека в нетипичной для работы ситуации, а также будут способствовать формированию командного духа. Если среди сотрудников преобладают семейные люди, то можно на природе периодически проводить «дни семьи», на которые работники будут приходить со своими вторыми половинами и детьми. Если компания достаточно крупная и бюджет позволяет, было бы неплохо, по образцу западных компаний, организовать свой детский сад.

 



Источник: Раиса Ряхина

03 июля, 2008
07 июля, 2008
© 2007 Фонд «Праздник». Программное обеспечение: GEHARD.