Верхний 1 Верхний 2

История Философия Команда Проекты Организация мероприятий

Все номера

Журналы > Корпоративная культура > 2006, №3 > В помощь HR-специалисту: модель компетенций.

Автор: Елена Гребенюк.
Рубрика: Корпоративные ресурсы.

Опубликовано 19/09/2007

Основой таких методов управления персоналом, ключевым фактором, повышающим эффективность современных кадровых технологий, может стать модель компетенций, разработанная с учетом специфики реальной организации, её корпоративной культуры, понимаемой нами как набор наиболее важных ценностей и норм поведения, задающих членам организации направление (цель) их деятельности и обеспечивающих согласованность их трудовых действий.

Одно из определений компетентности – это способность к интеграции знаний и навыков, способность к их эффективному использования в условиях изменяющихся требований современной корпоративной и социальной среды.

Можно выделить следующие виды компетентности:

-                    социальную компетентность, включающую социальные достижения, социальные представления и социальные способности;

-                    социально-психологическую компетентность, преимущественно связанную со способностью к социальной перцепции, эмпатии, общению и руководству людьми;

-                    концептуальную компетентность как способность к построению схем, моделей, программ из существующих и самостоятельно выработанных знаний;

-                    профессиональную компетентность, связанную с достижением высшего уровня профессионализма в разных видах деятельности.

Существуют также личностные компетенции, которые можно назвать  «ключевыми», поскольку они носят надпрофессиональный характер и необходимы в любой области деятельности, являясь основанием для других, более конкретных и предметно ориентированных.

Тот набор компетенций (или компетентностей), который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы называется моделью компетенций. Модель может содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, а может включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности компании, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения данной модели.

Если компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель называют основной или корпоративной моделью компетенций. В целом модель компетенций должна включать в себя не более 10-12 позиций. Если их будет больше, то модель компетенций будет сложна в применении.

Как построить модель компетенций

            Существуют различные способы построения модели компетенций. Они могут быть использованы по отдельности или все вместе:

  1. Выбор модели из справочника по компетенциям.
  2. Использование группы экспертов (Expert Panel) для определения компетенций.
  3. Проведение исследования по компетенциям, нужным для выполнения работы.

При выборе способа построения модели компетенций необходимо учитывать следующие аспекты:

-         Какими ресурсами располагает компания (время, деньги, люди)?

-         Каков опыт компании в построении моделей компетенций?

-         Какая глубина проработки компетенций необходима компании?

            Разрабатывая основную (корпоративную) модель компетенций следует помнить, что она должна:

-         Быть ясной и легкой для понимания;

-         Быть полезной для всего персонала, к которому относится;

-         Учитывать ожидаемые изменения;

-         Включать в себя элементы, отличные один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);

-         Быть справедливой по отношению ко всем вовлеченым в использование модели.

-         Предусматривать разные варианты применения.

Отсюда, существуют три основных принципа, которым необходимо следовать при составлении модели компетенций:

1.      Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель (т.е. сотрудников компании – пользователей модели).

2.      Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3.      Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам и корпоративной культуре.

Последовательность основных шагов при создании модели компетенций

            Модель компетенций можно образно сравнить с фундаментом дома. На её основе, как на надежном фундаменте, можно строить различные процедуры работы с персоналом: подбор, оценку, обучение и развитие, формирование корпоративной культуры, усовершенствование организационной структуры, формирование системы компенсаций (её постоянной части), если модель компетенций разработана правильно. В этом случае дальнейшая работа с моделью компетенций будет сконцентрирована на том, чтобы поддерживать её в актуальном состоянии и оказывать поддержку пользователям в её применении. Независимо от подхода, разработка модели компетенций будет содержать следующие основные шаги.

 

Шаг 1 – получение заказа от руководства компании

            Очень важный этап разработки модели компетенций. На этом этапе определяются цели разработки модели, возможности её дальнейшего применения, определяются ресурсы для разработки, которыми располагает компания, в зависимости от ресурсов определяются метод, технология разработки и, наконец, обсуждаются пути реализации модели.

 

Шаг 2 – уяснение цели

            Цель разработки и внедрения модели компетенций имеет огромное влияние на саму модель. Поэтому важно на начальном этапе разработки компетенций подробно обсудить варианты применения модели и достичь полного понимания в отношении цели. Кроме того, следует обсудить, действительно ли необходимо собрать и проанализировать полную информацию или, в интересах экономии времени и ресурсов, можно обойтись частичной информацией. Часто компании решают эту задачу, ограничиваясь только основной (корпоративной) моделью компетенций.

 

Шаг 3 – планирование проекта

            Сбор и анализ информации о деятельности компании, необходимой для разработки модели компетенции, может продолжаться долго. Поэтому необходимо с самого начала определить главные вехи всей работы. Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели.           

Шаг 4 – создание команды для сбора информации и её анализа

            Кто должен собирать информацию? В идеальном случае это должны быть сотрудники компании. Эффективен компромиссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.  Оптимальная по размеру команда – от 4 до 8 специалистов по анализу работы. Члены команды, включенные в сбор информации, должны, по возможности, представлять демографическое разнообразие: по полу, этнической принадлежности, возрасту. Но как бы ни составлялась команда, - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте разработки модели компетенции.

 

Шаг 5 – выбор техники анализа

            Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях. Каждая из этих методик имеет свои плюсы и свои минусы. Поэтому на практике при составлении моделей компетенций чаще всего используют комбинированные методы для анализа работ. Например: при сборе информации о перспективных направлениях деятельности организации наиболее эффективный метод – совещание группы с участием членов правления и старших менеджеров; при сборе информации о деятельности на каком-то специальном участке работы наиболее эффективным будет провести структурированное интервью с работником этого участка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чём различно с содержанием другой работы, самая эффективная методика – проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.

Шаг 6 – сбор информации

            Главные цели этого этапа – собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы; определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

            Источниками информации при этом могут быть: бизнес-планы компании; стратегические планы компании; заявления о корпоративных принципах организации и ценностях; образцы деятельности сотрудников на своих участках; виды продукции, которую производит компания; взгляды сотрудников на свою работу; материалы по обучению; должностные инструкции; информация об органах и структуре управления компании; мнение клиентов и поставщиков о компании; специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры); специалисты по организационному развитию.

Шаг 7 – подготовка информации для анализа

            Главная цель этого этапа – сбор всех данных для проекта разработки модели компетенции. На этом этапе информация систематизируется, классифицируется и, при необходимости, кодируется. Кодирование и классификация информации дают дополнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация.

Шаг 8 – анализ информации

            Как один из вариантов анализа информации можно использовать следующий. Примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, необходимо записать вместе с кодами на отдельных листах бумаги. Команду аналитиков разделить на две группы, загрузить каждую группу набором примеров поведения. Каждая группа объединяет аналогичные и родственные примеры в объёмные категории. Категорий должно быть не больше четырех. Например: люди, анализ, достижения, бизнес.

            Далее каждая группа кратко представляет составленные ею категории другой группе. Цель – выработка общей структуры модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных компетенций.

Шаг 9 – проектирование модели компетенций

            Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Последний шаг стадии анализа информации при разработке модели компетенций включает следующие действия: (1) Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям и  кластерам компетенций - категориям. (2) Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям.

Далее варианты моделей компетенций, полученные разными группами, сверяются, обсуждаются для достижения общего понимания и согласия.

Шаг 10 – проверка валидности проекта компетенций

            Оценка валидности модели может осуществлять через решение двух задач: (1) Получение обратной связи от широкого круга сотрудников компании, которая будет свидетельствовать о понимании каждым сотрудником компании языка, используемого в модели компетенций, и востребованности тех или иных компетенций для эффективного исполнения работы. (2) Проверка, как компетенции различают эффективную и не эффективную работу.

Шаг 11 – проверка и завершение модели компетенций

            Завершение модели – это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей значимой для компетенций информации: о направлении развития бизнеса; о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы; о новых принципах, ценностях организации; о бизнес-планах, прогнозах, новых проектах и т.д.

Шаг 12 – запуск модели в работу

            После того, как модель «утверждена», можно запускать её в работу. Необходимо доходчиво проинформировать персонал о том, почему модель создавалась, как она составлялась, как она будет внедряться в разные сферы применения, какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций, как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала. Эффективное применение модели требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Чем более специфичной является модель, тем чаще она будет корректироваться. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести  в поддержание модели компетенций в рабочем состоянии и как они могут это сделать.

 

Полностью статью читайте в журнале "Корпоративная культура".

© 2007 Фонд «Праздник». Программное обеспечение: GEHARD.