Верхний 1 leto

История Философия Команда Проекты Организация мероприятий

Все номера

Журналы > Корпоративная культура > 2006, №2 > Стратегии развития организации: новые подходы и решения.

Автор: .
Рубрика: Круглый стол.

Опубликовано 19/09/2007

Круглый стол посвящен, казалось бы, такой глобальной и многоаспектной проблеме, как бизнес-стратегия. Как говорится: кто не думает о будущем, у того его нет. О перспективах, о предполагаемом развитии компании можно и нужно рассуждать, причем вполне предметно, основываясь на практике. Тем более, что эта тема становится все более актуальна для современных российских бизнесменов.

Роман Седых. Вопросы стратегии становятся все более важны именно сейчас, когда компании достигли некоторого этапа и нужно двигаться дальше. Многие компании, которые возникли в 1990-е годы, до недавнего времени не имели управленческого учета – он был им не нужен, поскольку они захватывали рынок, бурно развивались. Ведь если  в компании ставится задача только зарабатывания денег на быстроразвивающемся рынке, который еще практически никем не заполнен, она сосредотачивается на этом и ни формализация бизнес-процессов, ни сложные управленческие процедуры ей не нужны. Этим характерна стадия бурного развития, так сказать первоначального. В противоположность ей стадия, которую можно назвать деградацией, характеризуется подробной регламентацией всех процессов, происходящих в компании, четким описанием должностных инструкций и т.п. При этом  возникает достаточно жесткая корпоративная культура, и под ее влиянием организация либо разваливается, либо появляется что-то новое.

 

Виталий Королев. Проблема в том, что сейчас даже предприятия, имеющие довольно длительную историю и/или пришедшие к нам с Запада, на нашем быстроразвивающемся рынке начинают вести себя так, как остальные, только что образовавшиеся.

 

Светлана Гончарова. На мой взгляд, естественным можно назвать стремление компании к стабильности, к упорядочению бизнес-процессов, внутренних процедур, к налаженной системе вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Но вместе с тем, мы постоянно видим, что в современном мире скорее можно говорить о стабильности перемен, чем действительно о каком-то уравновешенном состоянии. Организация все время меняется, и как в таком случае ставить задачи стабильного управления? 

 

Тарасенко. Существует такая дилемма: стремясь к стабильности и уменьшая нестабильность, мы увеличиваем риски, и тем самым организация оказывается нестабильной. Практика показывает, что для того, чтобы выжить, нужно идти на риск и увеличивать перемены. А это усилие, которое само по себе не произойдет. Ведь организация очень инертна, хотим того мы или не хотим. И лидерская группа вынуждена работать с этой инертной системой, делать ее более динамичной, поддающейся изменениям.

 

Виталий Королев. Нужно учитывать, что в лидерскую группу, осуществляющую принятие стратегических решений, сейчас в большинстве случаев входит Совет директоров, который в свою очередь состоит из стратегического комитета и комитета, просчитывающего риски. И таким образом взаимодействуя, прямо-таки по системе сдержек и противовесов, эти комитеты – генератор стратегии и просчитывающий риски – способны, не воспаряя к вершинам утопических проектов, реально привести к результатам.

 

Мария Колтунова. Ситуация осложняется тем, что, согласно моему опыту консультирования промышленных, риэлтерских предприятий, у них у всех прописана стратегия, но никуда дальше папок, в которых она написана, эта стратегия не идет. Причем, она составлена, как правило, людьми, приглашенными со стороны, причем зачастую даже не из консалтинговых фирм, а из рекламных агентств. И получается, что все красивые “Кодексы корпоративной этики”, “Конституции” и проч.  живут своей жизнью, а предприятия живут своей – довольно стихийной.

На мой взгляд, нужно четко осознавать, что даже выбор рекламного слогана – это стратегическое решение, и нельзя его всецело доверять   людям со стороны. Ведь правила и нормы только тогда работают, когда они достигаются путем соглашения всего коллектива компании, становятся конвенцией. Именно коллектива, его представителей, а не только лидерской верхушки управления. И тогда стратегические решения будут понятны  большинству сотрудников, более того, у каждого сложится впечатление, что не в последнюю очередь в написании, например “Корпоративного кодекса ”, принимал участие он сам.  Здесь уместно обратиться к опыту крупнейших иностранных компаний, которые не жалеют тратить деньги на целые корпоративные институты, где выдающиеся ученые разрабатывают вопросы стратегии компании

 

Тарасенко. Если мы имеем дело с многопрофильной компанией, то целесообразно изучать стратегию для каждого вида деятельности. Также очень сложно спрогнозировать стратегию для компании с неоднородной лидерской группой. По моему мнению, есть единый субъект, принимающий стратегические решения, и между лицами, входящими в эту группу, нет противоречий. Но практика показывает, что зачастую в такой группе людей есть конфликт, и тогда сложно определить, чье же мнение действительно определяющее. В такой ситуации лучше поработать над стратегическим командообразованием, в результате которого получаем формирование единого набора ценностей и целей высшего управленческого состава.

Борис Крылов. Стратегической может выступать и оборонная функция компаний, которая особенно характерна для американских организаций. Она состоит в том, что постоянно подчеркивается важность обороны от конкурентов, захватчиков рынка, от всех, кто может помешать “нашему” процветанию. Создается ощущение, что в любой момент противник может напасть. При этом очень часто наличие противника используется и для внутренней консолидации.

Я знаю американскую компанию, вся идеология которой строится на борьбе с конкурентами. На любом совещании, по любому поводу звучит (словно известный античный лозунг “Карфаген должен быть разрушен”) - “Мы побьем конкурентов”, предлагаются способы борьбы, на этой основе выстраивается вся корпоративная идеология.

Тарасенко. При разработке стратегии компании очень важно принимать во внимание категорию времени: прошлое-настоящее-будущее – о каком времени идет разговор у лиц, принимающих решение. Если они нацелены на настоящее, то их можно назвать функционерами, миссионеры живут будущим, фундаменталисты – прошлым. При этом по-разному воспринимаются сами категории времени. Так, будущее можно понимать в виде цели, которую ставит перед собой компания, либо в виде неосознанных ощущений, иррационально.

 

Седых. Пример из нашей действительности: в 1990-е годы люди жили фактически без будущего, не то что отдаленного, а можно сказать без завтрашнего дня.

 

Тарасенко. Помимо категории времени, можно разделить все организации по типу управления: лидерское управление (в организациях, где все зависит от воли первых лиц), целевое управление, процессное управление и ценностно-культурное управление или управление по корпоративной культуре. В каждый организации присутствует наиболее выражено один из этих типов управления, в зависимости от того, на каком основании принимаются решения, что является главной двужищей силой компании. Существует также теория описания стратегических состояний организации с помощью маятника, который приводит к трем состояниям: централизации,    децентрализации и тому, что между ними.

Дмитрий Реут. Много ведется споров о релевантности той или иной модели, о возможности ее применения к конкретным условиях. У Николая Кузанского есть очень хорошая метафора движения к истине. Истину он символизирует окружностью, а движение к истине правильным многоугольником со все большим числом вершин, который находится внутри этой окружности и стремится в нее как можно более лучше вписаться. Также хорошую теорию можно сравнить с картой, с помощью которой можно ходить по любому городу, поскольку в ней содержатся правильные вопросы к описываемой местности. А в нашем случае это должна быть такая теория, которая применима к любому предприятию – малого, среднего или крупного бизнеса.

Королев. На мой взгляд, существенных, ментальных отличий между большим, малым и средним бизнесов в России нет. Главным образом потому, что весь этот бизнес – бизнес первого поколения, он находится на стадии рождения, и еще ни разу не передавался по наследству. Получается, что все организации первого поколения, и эта типологическая черта их очень сближает несмотря на разницу масштабов производства.

Полностью материал читайте в журнале "Корпоративная культура" №2. .

© 2007 Фонд «Праздник». Программное обеспечение: GEHARD.