Верхний 1 leto

История Философия Команда Проекты Организация мероприятий

Все номера

Журналы > Корпоративная культура > 2006, №1 > Проблема отцов и детей: как достичь равновесия.

Автор: .
Рубрика: Тема номера.

Опубликовано 19/09/2007

Передача накопленного опыта новым сотрудникам весьма актуальна для всех тех компаний, которые возникли не вчера, имеют свою историю и свою репутацию и стремятся к тому, чтобы связь между поколениями не обрывалась, чтобы энергия молодости и мудрость старости не конфликтовали друг с другом, а работали сообща.

 

В компании «ЛУКОЙЛ» для этих целей предусмотрены различные формы: Совет ветеранов Компании, корпоративный музей, проведение совместных праздников, а также специальная церемония – Посвящение новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, в семью «ЛУКОЙЛ». Она состоит в следующем: в торжественной обстановке в музее компании, на фоне экспозиций, демонстрирующих ее историю, ее главные достижения, выступают руководители Главного управления по персоналу Компании, участники социального партнерства в лице профсоюзной организации  и ветераны – люди, проработавшие в компании значительный срок. После этого происходит вручение удостоверения Компании и корпоративного значка новым работникам. Фотографирование на память и экскурсия по музейным экспозициям завершают церемонию.

 

Представитель журнала «Корпоративная культура» побывал на одном из таких регулярных мероприятий, которое состоялось в конце декабря 2005 г., и взял интервью у людей, принимавших активное участие в организации и проведении церемонии. На вопросы журнала ответили Альберт Михайлович Галустов, председатель Совета по делам ветеранов группы ЛУКОЙЛ, и Сергей Владимирович Сергеев, начальник музея ОАО ЛУКОЙЛ, Заслуженный работник культуры России.

 

Вопрос: Какое значение, на Ваш взгляд, имеет церемония Посвящения новых работников в семью «ЛУКОЙЛ» для Компании в целом?

 

Альберт Михайлович Галустов:

Я считаю, что подобные мероприятия необходимы. Они помогают адаптировать новых  специалистов в сферу деятельности компании. Дело в том, что «ЛУКОЙЛ» не всегда был таким, какой сейчас – мощная компания с колоссальным объемом производства, с колоссальной капитализацией. И на подобных церемониях я рассказываю молодым людям, как она создавалась. Первоначальный период становления «ЛУКОЙЛа» был совершенно непохожим, с точки зрения построения, на то, как сейчас построена Компания. Был концерн без наличия вертикали власти: ряд нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий поручили холдингу управлять их активами. Всё это было построено на доверительных началах. Компания как таковая не располагала вертикалью власти и соответствующими полномочиями. Это была довольно-таки оригинальная схема построения взаимоотношений между центральным аппаратом «ЛУКОЙЛа» и дочерними обществами. И это просуществовало до тех пор, пока в соответствии с указом Президента России не было образовано акционерное общество – нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Тогда уже началось построение структуры с вертикалью власти.

 

Вопрос: В первые годы существования президент Компании бросил клич: «ЛУКОЙЛ - единая семья!» Провозглашая этот лозунг, Вы не столкнулись с такой проблемой: отцы и дети? Ведь существуют старые кадры и приходит молодежь. Было ли какое-то недопонимание? Что происходит на стыке поколений?

 

Галустов. На стыке поколений произошло то, что мы называем преемственностью по профессии. Противоречий отцов и детей не было, ситуация была довольно-таки здоровая и понятная, потому что наш основатель – Президент компании - сознательно сделал ставку на бывших работников Совмина, бюро ТЭК и министерств, потому что у них был опыт, и с этим опытом можно было войти в рыночную экономику. Молодая поросль это понимала и воспринимала нормально.

 

Вопрос: А как «старое» поколение воспринимало молодых? Ведь они тоже приходили со своими предложениями, с новациями. Как было в этой ситуации? Насколько здесь молодой человек может быть активен? Насколько он может быть услышан?

 

Галустов:

Дело в том, что в последние 3-4 года у нас ведется политика ротации кадров. Люди пожилого возраста прекрасно понимают, что они свое дело сделали и пришло время уступить молодым. Мы эту работу проводили не резко, поэтапно, постепенно входя в эту систему ценностей. Я не могу однозначно заявить, что были какие-то явные противоречия, трудности. У нас изначально было великолепное сочетание старых и молодых кадров, и многие уходили на заслуженный отдых в возрасте за 65 лет. И я понимаю, что это на том этапе было сознательной политикой, потому что нужно было выждать время, нужно было сначала воспитать молодое поколение и уж потом потихонечку передавать эстафету, что называется, политикой преемственности поколений. Я не ощутил никакого противоборства. И в то же время я не строю иллюзий, могу предположить, что кто-то из старшего поколения видел и слышал не то, что он хотел видеть и слышать. Это естественное явление, но у нас, по большому счету, смена поколений была проведена эволюционно, постепенно.

 

Вопрос: Такой порядок вещей транслируется на всю компанию или есть, условно говоря, географически отдаленные подразделения, где директивы не выполняются?

 

Галустов:

В холдинге всё, что делается таким образом, носит, так сказать, типовой характер. Есть определенные директивы, которые распространяются на все структурные подразделения. «Дочки» берут пример с «ЛУКОЙЛа», и мы, хотим того или не хотим, выполняем ещё и методическое руководство, помимо иерархии как таковой.

Полностью материал читайте в журнале "Корпоративная культура".

© 2007 Фонд «Праздник». Программное обеспечение: GEHARD.