Верхний 1 Верхний 2

История Философия Команда Проекты Организация мероприятий

Все номера

Журналы > Корпоративная культура > 2006, №1 > Какого типа культура в Вашей организации?

Автор: Мария Крымчанинова.
Рубрика: Сообщества.

Опубликовано 19/09/2007

Культура часто заимствует визуальные формы из оформления своих зданий, офисов, магазинов или отраслевых подразделений. Характеристики нанимаемых на работу людей – длительность стажа и высота карьерных притязаний, их социальный статус, степень гибкости, уровень образования, – все они также найдут отражение в культуре организации. Высоко технически оснащенная больница имеет культуру, кардинально отличающуюся от культуры коммерческого банка, которая, в свою очередь, не совпадает с культурой завода по производству автомобилей. Они выглядят и чувствуют по-разному. Они будут нуждаться в разных типах работников, поскольку апеллируют к разным характеристикам. Их технологические процессы различны. Они имеют разные культуры.

Даже внутри одной организации культуры будут отличаться. Различные отделы в разных частях страны будут иметь разную атмосферу, занимать разные уровни в организационной иерархии. Это не значит, что финансовый отдел ошибается по сравнению с отделом маркетинговых исследований, а фабрика – по сравнению с подразделением, занимающимся продажами.

Сильные всепроникающие культуры превратили организации в племена, члены которых связаны особыми клановыми чувствами. Ценности и традиции такого племени подкрепляются их собственным языком, поговорками и легендами о былых героях и драмах. Стиль жизни сохраняется в ритуалах, поэтому уставы и справочники оказываются совершенно излишними, – ответы поставляют обычаи и традиции. Японские фирмы имеют собственные корпоративные гимны (также поступают и некоторые американские компании), в то время как многие школы или добровольческие организации гордятся провозглашением их ценностей и верований через свою литературу и заявления.

Опыт подсказывает, что сильная культура делает организацию сильной, но имеет ли значение, какого типа культура распространена в организации? – Да, имеет. Нет культур, которые подходили бы абсолютно всем целям или людям. Культуры основываются и на протяжении многих лет достраиваются доминантными коалициями организаций. То, что удовлетворяет их или организацию на определенном этапе, не означает, что будет вечно востребовано, – как бы сильна данная культура ни была.

Существуют четыре основных типа организационных культур, которые, согласно Р. Харрисону, называются культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. Необходимо подчеркнуть, что каждая из перечисленных культур может быть адекватной и эффективной, но зачастую люди, ослепленные той или иной культурой, думают, что стиль, который пригоден в одном случае, обязан быть успешным всегда и везде. Однако это не так.


Культура власти

Культура власти часто учреждалась в маленьких антрепренерских фирмах, традиционно – в мафиозных организациях XIX века в Америке, а сегодня иногда встречается в профсоюзах, торговых и финансовых компаниях.

Если эта культура имеет верховного бога, то это, конечно, должен быть Зевс, всевластный глава пантеона богов Древней Греции, который правил согласно своим прихотям и порывам, то поражая ударами молний, то проливая золотой дождь с вершины Олимпа, другими словами – «методом кнута и пряника».

Эта культура всецело зависит от источника центральной власти – фигуры, находящейся в Центре, от которой исходят лучи силы и влияния, линейно связывающие управленцев или специалистов; но именно кольца власти являются центрами активности.

Эффективность такой организация зависит также от веры собственных членов в своего лидера и друг друга, а коммуникации – от их способностей к эмпатии и поддержанию личных связей. Если Центр выбирает людей, способных «правильно» мыслить в аналогичном с Ним направлении, они имеют шанс продвинуться по служебной лестнице.

В этой культуре немного правил и процедур, мало бюрократии. Контроль осуществляется Центром, преимущественно, через случайный выбор «целей» – фигур или отделов, подвергающихся внезапным набегам из Центра или вызовам в Центр. Это политика организации, где решения в большинстве случаев принимаются по возникшим впечатлениям, нежели на основании определенных процедур или чистой логики.

Культуры власти и организации, на них базирующиеся, гордые и сильные. Они способны быстро двигаться и чутко реагировать на угрозу или опасность. Однако они либо осуществляют движение в верном направлении либо способны его эффективно осуществлять только в зависимости от фигуры или фигур в Центре; именно личные качества этих людей имеют первостепенное значение в таких организациях и успешность общего результата напрямую зависит от их персональной успешности.

Условием достижения благополучия и получения удовлетворения от распространения своего влияния является наличие у индивидов таких внутренних характеристик, как ориентация на власть, политический склад мышления, склонность к риску и сниженный порог безопасности. Ресурс силы – вот главная основа полномочий в такой культуре, с наличием некоторых персональных атрибутов власти у центральных фигур.

Размер является проблемой для культур власти. Действительно, только посредством «паутинной» структуры, – плодя другие организации, других пауков, – подобная организация может расти и оставаться паутиной; однако паутина может порваться, если найдется звено, обладающее слишком высокой активностью. Компании, идущие этим путем (в Великобритании наиболее заметна GEK), продолжают рост, но весьма осторожны в предоставлении полной самостоятельности руководителям своих звеньевых организаций (которые по тем или иным причинам не принадлежат к культурам власти), обычно сохраняя финансы как одну из нитей, привязывающую такие организации к Центру паутины. Многие семейные бизнесы в Великобритании после Второй Мировой войны, пришедшие в состояние стагнации и, в конце концов, поглощенные другими, были именно культурами власти, у которых погиб Центр, – а паутина без паука не жизнеспособна.

В культуре власти оценивают по результатам и терпимы к способам их достижения. Смотрясь жесткими или непробиваемыми, под маской успешности культуры власти могут сильно страдать от низкой морали и слишком высоких темпов, поэтому менеджеры среднего звена часто не выдерживают или устраняются от атмосферы конкуренции.


Полностью материал читайте в журнале "Корпоративная культура".

© 2007 Фонд «Праздник». Программное обеспечение: GEHARD.