Журналы >
Корпоративная культура >
2005, №5 > Управление культурой или культура управления.
Автор: .
Рубрика: Круглый стол.
Опубликовано 19/09/2007
Ольга Дичева. Наш сегодняшний круглый стол посвящен проблемам управления корпоративной культурой: можно ли вообще управлять таким явлением, как культура и как это лучше делать, как происходит управление корпоративной культурой в современном мире, особенно в России. И первый вопрос, который выносится на обсуждение: как Вы представляете себе корпоративную культуру? Что это такое - стихийное явление или искусственный конструкт? И, исходя из этого, можно ли управлять культурой или культура диктует свои правила?
Что вкладывается в понятие «корпоративная культура».
Ольга Забира. Вопросы корпоративной культуры очень важно обсуждать, потому что чем больше мы их обсуждаем, тем они более открыты и доступны. Корпоративная культура – это отражение сути нашего бизнеса, показатель того, с каким лицом мы выходим на мировой рынок, оборачиваемся к людям.
Борис Крылов. Для меня корпоративная культура – это, прежде всего, культура общения между людьми.
Виктор Алексеевский. Культуру, которая существует на предприятии, обычно называют организационной. На наш взгляд, в организации всегда есть организационная культура, но может не быть корпоративной.
Борис Крылов. Корпорация в юридическом смысле в английском языке – это исключительно организация, то есть корпоративная культура = культура организации. Причем, два человека – это уже организация, а значит там есть корпоративная культура. В русском языке существует и термин деловая культура, по сути синонимичный корпоративной и организационной.
Тимофей Нестик. Действительно, corporation culture и organization culture – это синонимы. Но в России другая традиция. В нашей литературе часто эти понятия разводятся. Например, в работах А.И. Пригожина. Согласно его точке зрения, организационная культура существует в любой организации. Когда о человеке говорят, что он бескультурный, это не значит, что у него нет культуры, у него существует какая-то своя культура, непонятная большинству. Также и в организации культура существует всегда, даже если не предпринимается никаких конкретных действий по ее управлению. Корпоративная же культура взращивается на производстве специально и в соответствии со стратегией компании.
Наталия Зинина. Самое главное в корпоративной культуре, - чтобы она не стала корпоративным рабством. Проводимые в компании мероприятия, в разных регионах и с различными категориями сотрудников, удаются тогда, когда они не навязываются и понимаются всеми участниками действа.
И те ценности, которые декларируются компанией, должны быть не просто вывешены на стене или оформлены в виде этического кодекса, а находить отклик у людей. Весьма нежелательны противоречия между декларируемыми ценностями и теми ценностями, которые в действительности перенимают сотрудники.
Игорь Увенчиков. Недавно на одной из конференций была высказана точка зрения, согласно которой корпоративной культуры в России нет (или то, что есть, нельзя называть таким словом, поскольку это не соответствует западной corporation culture).
История и современность.
Виктор Алексеевский. Корпоративная культура начала формироваться в нашей стране во время перестройки. Ее несли предприниматели. Организационную же культуру формируют те субкультуры, которые существуют на предприятии со своими традициями и ценностями. И так предприятие может функционировать на протяжении десятилетий, как это было при советской власти. Но вот у предприятия появляется владелец. И возникает необходимость старое советское предприятие вести в новую парадигму, в новую систему отношений, называемую менеджментом. И владелец начинает проводить новые ценности бизнеса в существующую уже организацию. Таким образом, владелец становится управляющим культурой. Он ее формирует, обдумав перед этим некоторый план действий. В плане управления корпоративной культурой можно выделить две крайние точки – «олигарх» и «корпоратор». При олигархической модели снижается способность взаимодействия предприятия со средой, способность к инновациям. «Олигарх» отбирает у организации часть нового, можно сказать паразитирует. «Корпоратор» же использует ресурсы компании для ее развития, говоря: «мы вместе сделаем многое, если будем хорошо работать»
Известно, что каждый рабочий на своем рабочем месте знает больше, чем мастер. И корпоративная культура как раз вытаскивает глубинные основания отношений на производстве, которые являются мощнейшим ресурсом. Только нужно правильно мотивировать и стимулировать сотрудников.
Ольга Забира. Те достижения, которые были достигнуты по отношению к работникам в советское время - медицина, образование, сильные профсоюзы и т.п. – совсем не следовало бы терять. Отбросив главные достижения советского периода в области социальной поддержки населения, в том числе на производстве, мы теперь читаем умные американские книжки и пытаемся что-то перенять. Но при этом нужно понимать, что в России даже картошка по-другому растет, и российская корпоративная культура будет отличаться от западной. А писать ее будем мы, нынешние специалисты по управлению персоналом. При «строительстве» новой культуры мы обязательно вспомним все, что мы потеряли в ходе перестройки и последующих «реформ». Теперь ситуация усугубляется тем, что стратегии, согласно которой нужно вести это «строительство» нет даже у нашего государства как крупной корпорации. У нас нет ни идей, ни идеологии. В итоге каждая компания строит свою корпоративную культуру, свой «социализм в отдельно взятом государстве». Приходится констатировать, что сегодня мы имеем разрозненные опыты по управлению культурой. И каждый пытается сделать так, как считает нужным. Двигатель этих процессов – рынок. Он заставляет работодателей предоставлять работникам страховки, создавать нормальные условия труда. Особенно это касается Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска. В регионах более грустная картина.
Корпоративная культура на сегодняшний день мне представляется стихийным явлением, которое формируется согласно генеральной линии движения рынка. Но мы сами не знаем, куда движется рынок, поэтому создание корпоративной культуры – во многом стихийный процесс. Вместе с тем, руководство пытается управлять корпоративной культурой по мере возможности. В отдельно взятых компаниях, исходя из их финансовых ресурсов, создаются стандарты, которые приняты в мире и существовали в нашей стране. Безусловно, подвижки в сфере культуры компании требуют затрат. В этом процессе много составляющих. Но и результат, как правило, оправдывает денежные влияния. Ведь если люди видят, что компания к ним небезразлична, заботится о них, у сотрудников появляется чувство спокойствия, стабильности, безопасности. Благодаря этому изменяется и климат в коллективе, и взаимоотношения между людьми, и отдача работе, и в конечном итоге эффективность. Получается, что стихийное явление постепенно перерастает во внутреннюю необходимость. Наверное, лет 25 нужно на то, чтобы эта необходимость была в сознании у всех.
Наталия Гончарова. Я предлагаю расширить временную рамку нашего разговора, тогда стихийность будет не так бросаться в глаза. Россия многим отличается от Запада, но я бы заострила внимание на таком отличии: у нас не было эпохи Возрождения. Безусловно, были отдельные личности и произведения искусства, которых можно отнести к этой эпохе, но как массового, вошедшего в культуру опыта эпохи Возрождения у русского народа не было. Возрождение характеризуется в том числе появлением деятельной личности, авантюриста в хорошем смысле слова (вспомним авантюрный роман, то есть роман-приключение частного человека, а не святого или героя). Вот из этих частных людей со своей инициативой образовался средний класс. Отличительная особенность этого класса – наличие своего дела и социальных прав. В нашей же истории сознательно созидала третье сословие Екатерина, но ей не повезло на продолжателей ее дела. Поэтому в России был уникальный феномен - крепостные крестьяне, которые часто были богаче своего владельца и давали ему в долг. Например, прадеды многих владельцев ткацких фабрик в Москве. Конечно, у таких людей была предпринимательская жилка, они колоссально работали, побеждали на международных выставках со своей продукцией, но оставались в положении рабов – не могли распоряжаться ни своей личной свободой, ни результатами своего труда. Формально хозяевами предприятия были их помещики. В любой момент крепостного «предпринимателя» могли забрить в солдаты, сделать с ним все, что угодно. И это очень прочно отложилось в самосознании наших людей. Я отмечаю возникновение в России массовой культуры Возрождения в связи с интересом и популярностью образа деловой личности и частного человека с 1960-х гг. Особенно в фильмах Эльдара Рязанова. В них наглядно показан приоритет личного интереса над высоким, даже государственным. Это тот самый Санчо Пансо, который в отличие от идеалиста Дон Кихота мечтал стать губернатором маленького острова. Именно жажда частной жизни, своего дела и ответственности за него ясно просматривается в нашей современной культуре, в том числе корпоративной.
Борис Крылов. Я воспринимаю корпоративную культуру как составную часть нематериальных активов. Важно подчеркнуть, что в рыночной экономике хозяин – рынок. Не государство, не отдельные люди, а рынок определяет важность того или иного явления, в том числе корпоративной культуры. Ознакомившись с различными концепциями корпоративной культуры, я выработал концепцию интеллектуально-культурного капитала, представляющего собой все нематериальные активы компании, Сюда входит
1) кадровый (или человеческий) капитал,
2) организационный капитал
Если кадровый капитал – это отдельные люди, каждый сам по себе, со своими талантами, личными и деловыми качествами, то организационный капитал – это команда.
3) социальный капитал – это синергия. Он показывает, что сумма наших сил больше, чем простое сложение силы каждого в отдельности.
4) информационный капитал - это новые технологии, постоянно совершенствующиеся. Управление знаниями. Новейшие способы внутренней и внешней коммуникации, например автоматизированные системы управления клиентами, персоналом.
В рыночной экономике все определяется стоимостью. Стоимость нематериальных активов компании равняется разнице между ее рыночной стоимостью (или капитализацией) и балансовой стоимостью, которая учитывается в бухгалтерских книгах. В США всегда учитывают эту разницу на биржах по данным финансовой аналитики. Известно, что средняя цифра, показывающая вес нематериальных активов в США – 75%. На фондовом рынке России из всего спектра нематериальных активов оценивается в первую очередь бренд компании, после него социальные пакеты. К сожалению, в нашей стране учитываются не все компоненты корпоративной культуры, поскольку нет рынка этого явления, нет авторитетных и независимых организаций, определяющих вес той или иной компании с позиции развития в ней корпоративной культуры. Необходим честный рейтинг в этой области.
Наталия Гончарова. Полностью поддерживаю важность оценки нематериальных активов. Согласно корпоративной философии компании «Аэрофлот», содержание нашего бренда на 85% определяется нематериальными активами – ценностями, знаниями и культурой персонала.
Отношение к сотрудникам как показатель культуры.
Игорь Увенчиков. Приведу пример, показывающий отношение к людям на наших предприятиях. Недавно была куплена типография «Красный пролетарий». При сообщении об этом в новостных порталах в большей степени говорилось о стоимости земли в центре Москвы, занимаемой предприятием, немного сообщили о технологии типографии, но ни слова не было сказано о судьбе персонала. Что произойдет с этими людьми – совершенно непонятно. Несмотря на то, что «Красный пролетарий» открылся не вчера. Это типография, имеющая свою историю, свои традиции, свою культуру, которая теперь, по всей вероятности, будет уничтожена.
Ольга Забира. В нашей стране люди, к сожалению, ценятся мало. В основном ценятся материальные активы – квадратные метры площади, километры труб, гектары леса и земли. А если человек не представляет ценности, то корпоративная культура компании получается исключительно декларированной или применимой только по отношению к топ-менеджерам, а другие сотрудники воспринимаются как раб. сила.
Борис Крылов. Когда во Франции или Германии, где самые сильные профсоюзы, происходит сокращение штатов, руководство в первую очередь договаривается с профсоюзами об объеме и сроках сокращения и, самое главное, о компенсационной плате, которая может составлять 2 года заработной платы. Причем, сначала получает компенсационный пакет, выторгованный профсоюзами, тот, кто увольняется по собственному желанию.
Ольга Забира. Очень сильные профсоюзы были в советское время. Теперь они только начинают поднимать голову и заключать коллективные трудовые договора, с которым приходится считаться руководству.
Виктор Алексеевский. Современный бизнесмен, человек с новым взглядом на процессы развития бизнеса, придя на старое предприятие, стремится там все поменять. В первую очередь он обновляет технику еще 1960-х годов, а то и более древнюю. Старое оборудование практически полностью приходится уничтожать. Некоторые экономисты-теоретики удивляются и опасаются этой тенденции, вместе с тем она не так уж страшна. Без нового оборудования не создать современное производство. Чтобы развиваться, нужно отбросить старое. Это закон природы.
Полностью материал опубликован в №5 журнала "Корпоративная культура"
