Подписка на журналы Тренинг

Главная Философия Темы Проекты Об издании

Новые задания для HR-менеджера

Анна Власова

Репертуар HR-менеджера украинских компаний сегодня требует переосмысления и расстановки новых акцентов. В этом интервью Анна Власова, учпредитель и директор Школы HRM  при kmbs, поделилась идеями, которые возникли относительно новой роли HR-менеджера в украинских компаниях на фоне выступления Эдгара Шайна, профессора MIT Sloan School of Management (США) в сентябре 2007 года в IEDC-Bled School of Management (Словения).

Просмотреть видеоинтервью

Innovations: Во-первых, хотелось бы подробнее узнать, кто такой Эдгар Шайн и какие его основные достижения в менеджменте?

Анна Власова: Эдгар Шайн относится к глобальным фигурам в менеджменте. Среди его основных достижений - тема организационной культуры. Его книга «Organization Culture and Leadership» входит в 100 самых выдающихся книг по бизнесу всех времен и народов. Многие исследования, которые проводились в области организационной культуры, обязательно ссылались на работы Эдгара Шайна.

І: О каких новых тенденциях в бизнесе говорит Эдгар Шайн?

А.В.: Говоря о глобальных изменениях в бизнесе, Эдгар Шайн говорит о следующих тенденциях:

1. Глобализация. Хотя само понятие абстрактное, но оно меняет очень конкретные вещи в менеджменте и управлении. Например, многие HR-директора считают, что если они работают в украинской компании, которая производит украинские продукты для украинских потребителей, то глобализация не имеет для них никакого значения. На самом деле, это не так.

HR-директора национальных компаний работают на рыке персонала. На этом же рынке работают и HR-директора  глобальных компаний. Они предлагают высокую оплату труда, и разрабатывают успешные программы работы со студентами.  Поэтому глобализация касается абсолютно всех. К тому же, местные компании делают продукты для локального рынка, но те же самые продукты делают транснациональные компании. Национальные компании вступают в глобальную конкуренцию, даже если они этого не хотят.

 

 

2. Технологические изменения. Работа абсолютно каждого сотрудника становится все более технологически сложной. Что это означает для HR-директора? Он ответственен за формирование команды топ-менеджмента, которая должна работать со стратегией, миссией и развитием компании.  Хорошая команда должна научиться говорить на «одном языке». Но когда каждый сотрудник очень профессионален в своей области, ему иногда трудно найти общий язык с коллегами. Такая ситуация типична для финансовых руководителей, ІТ-директоров, производственных руководителей, тех же HR. Поэтому такие технологические изменения очень сильно влияют на формирование неких субкультур внутри компании.
 
3. Изменение ожиданий со стороны топ-менеджмента. Не всегда топ-менеджер понимает, чего он должен ожидать от HR. И менеджер иногда ошибается при приеме HR-менеджера на работу. Поэтому важно сформировать свое ожидание.

 4. Более подготовленное, мобильное, образованное молодое поколение. Сейчас очень многие молодые люди учатся, имеют хороший английский язык, работают с Интернетом, с иностранной литературой, едут в иностранные университеты. Поэтому между новым поколением и старым менеджментом иногда происходит так называемый cultural clash.

5. Ускорение социальных изменений, связанное с рынком труда, карьерами - психологические контракты. Тема психологических контрактов не новая на Западе, но украинский бизнес только начинает подходить к пониманию этой темы. Компания может заключить юридический контракт или трудовой договор с сотрудником, но это вряд ли поможет добиться от сотрудника максимально качественного исполнения обязанностей. Поэтому психологические контракты становятся все более актуальными.

І: Как Вы считаете, насколько актуальны для Украины те тенденции, о которых говорит Эдгар Шайн?

А.В.: Я взяла на себя роль пересказчика Шайна не потому, что он говорил о чем-то таком, что может просто заинтересовать украинскую аудиторию. Конечно, Шайн говорил больше о США и Европе, но те же самые перемены происходят и на нашем рынке. Я это вижу на практике, потому что  работаю в Украине с рынком HR, с собственниками, с руководителями бизнесов.

І: О каких ролях HR-менеджера говорит Шайн? И чем роли отличаются от функций?

А.В.: Если посмотреть на работу HR-менеджмеров лет пятьдесят назад, то они занимались анализом функций, которые выполняют разные департаменты. Этот функциональный подход лежит в основе того, что называется «анализ работ». Еще многие украинские менеджеры пользуются таким инструментом как «анализ компетенций».

Шайн предлагает копнуть глубже - посмотреть на роли, которые можно играть, выполняя те же самые функции, обладая теми же самыми компетенциями, и плюс еще посмотреть на культуру. То есть, он предлагает еще два инструмента -
культурный анализ и ролевой анализ.

А что такое роль? Ключевым элементом для понимания роли является понятие «стейкхолдер». Стейкхолдеры - это внутренние или внешние клиенты, на которых может ориентироваться HR-менеджер. И роль HR-менеджера определяется тем, на кого он в большей степени ориентируется, выполняя те же самые функции.

Эдгар Шайн предлагает классификацию ролей:

 1. Защитник сотрудников. 10-15 лет назад  почти все украинские HR-менеджеры были психологами. Существовало такое мнение, что менеджер по персоналу должен создавать определённую атмосферу, социально-психологический бесконфликтный климат для персонала. И Эдгар Шайн выделяет такую роль, когда HR-менеджер больше ориентирован на решение проблем бизнеса за счёт большей удовлетворённости персонала. При этом, HR должен свято верить, что может хоть в чём-то помочь персоналу. То есть, кроме знаний и навыков у него должна быть вера в то, что люди могут дать больший результат, если действительно о них заботиться.

2. Эксперт в администрировании. Эта роль присуща HR-менеджеру, который больше лоялен к бюрократии в хорошем смысле этого слова. Он ориентируется на планирование, политики, процедуры, разрабатывает всевозможные документы для ориентации людей. Этот человек более лоялен к администрированию. В данном случае он должен свято верить в то, что административные инструменты действительно могут улучшить бизнес и работу персонала.

3. Стратегический партнёр. Эта роль присуща HR-менеджеру, который более лоялен к топ-менеджменту, к бизнесу, и является больше экономистом, верит в экономику и цифры.

4. Профессионал и лидер организационных изменений. Это роль HR-менеджера, который больше лоялен к своей профессии. Например, если человек лоялен больше к топ-менеджменту, то для него очень важным является оценка его руководителя и команды топ-менеджмента. Но если человек лоялен больше к профессии, то для него более важно соблюсти ключевые профессиональные принципы, чем, угодить топ-менеджменту.

Важно понять, что человек может выполнять одни и те же функции, обладать одними и теми же компетенциями, но исполнять разные роли. И выбор роли - это не выбор работы или компании. Этот выбор больше продиктован внутренней сущностью человека. Роль больше привязана к слову миссия, ценности,  нежели к конкретным инструментам или функциям.

І: О каких новых концептуальных инструментах для HR-менеджера говорит Эдгар Шайн?

А.В.: В свете того, что Шайн выделяет такие глобальные тенденции, он говорит о новых инструментах для HR-менеджера: ролевое планирование, культурный анализ и  карьерные привязки.

Само понятие «планирование карьеры» достаточно традиционное. Но раньше к планированию относились как к некоему инструменту удержания талантов или лидеров, или ключевых людей. Шайн предлагает посмотреть на этот инструмент по-другому - перенести фокус с организации на самого человека. Он предлагает посмотреть, почему люди склонны к тому или другому типу карьер.

В  качестве карьерных привязок он называет три вещи:

 

 

 

  • мотивация человека;
  •  ценности человека;
  • навыки, которые образуются на стыке ценностей и мотивации.

Ценность - это то, что для человека важно, мотивация – что для него интересно, от чего он получает удовлетворение, навыки - это инструменты, с помощью которых человек будет себя реализовывать. Карьерными привязками является пересечение навыков, мотивов и ценностей.

Шайн выделяет следующие карьерные привязки:

1. Технически-функциональная компетентность - когда сотрудники больше ориентированы на достижение технической или функциональной компетентности, стремится научиться лучше всех выполнять определенную функцию или технологический процесс.

2. Управленческая компетентность. Известно, что не всегда хороший функционер может быть хорошим управленцем. Управленческая компетенция требует от человека больше аналитических, межличностных навыков и эмоциональной зрелости, потому что хороший менеджер должен научиться принимать «невозможные решения» - те решения, которые просто профессионал на себя не возьмет.

Сегодня на рынке таким «невозможным решением» есть, например, разрыв партнерских отношений, или увольнение ветеранов, которые вложили в бизнес душу и свою жизнь. Это эмоционально очень тяжелые решения. Поэтому лучше всего управленческую карьеру делают те, кто эмоционально созрел для такого рода решений.

3. Предпринимательская креативность. Есть такие HR-менеджеры, которые не могут оставаться на одном месте длительное время, потому что они в душе предприниматели. Им хочется в этом бизнесе делать что-то новое, или делать ту же работу в другом бизнесе. В этом случае, карьерной привязкой будет возможность предоставить им такие проекты.
 
4. Автономия. Это карьерная привязка для так называемых консультантов. Многие из них начинали карьеру как HR-специалисты в компании, но позже пошли работать свободными консультантами, потому что для них важна автономия. И для организации лучше, проще и дешевле отпустить такого человека как консультанта, сохранив с ним нормальные отношения. Не исключено, что он может работать на аутсорсинге, поскольку работая в организации, он хорошо знает специфику бизнеса.

5. Безопасность. Речь идет об определенном уровне достижения карьерного потолка. Не все HR-менеджеры хотят быть директорами, свободными консультантами,  не всех интересуют креативные проекты и решения. Такие люди достигают определенного уровня, и готовы решать проблемы, менять процедуры на этом уровне. Безопасность для них важнее любой другой карьеры.
 
6. Сервис, или миссионерство. Есть HR-менеджеры, которые действительно имеют в душе определенную миссию. Они хотят развить бизнес, сделать жизнь сотрудников лучше, помочь своим сотрудникам найти себя. И если компания не предоставляет возможности для НR-миссионера, то он плохо себя чувствует с точки зрения самореализации.

7. Вызов (challenge). Есть HR-менеджеры, которые хотят достигать амбициозных целей. Например, один HR-менеджер однажды сказал мне: «У нас работало 1200 человек в компании, мы провели реструктуризацию, сейчас в компании работает 350 человек, и ни одного суда. Все довольны, всех трудоустроили». Таким людям всегда нужны сверхвысокие цели. И в этом они видят свою карьеру.

8. Стиль жизни. Мне эта карьерная привязка близка и понятна, потому что многие HR-менеджеры, которые учились в Школе  HRM, постоянно сюда возвращаются, приводят своих знакомых и друзей. И круг их друзей – это такие же, как и они HR-менеджеры. То есть, в этом случае идет концентрация не только на работе - таких людей интересует все, что вокруг. Их друзья из этой же сферы, некоторые даже своих детей сюда приводят учиться, потому что они видят для своих детей такую карьеру.

І: Какие новые задания ждут HR-менеджера, исходя из новых глобальных тенденций?

А.В.: Эдгар Шайн говорит о следующих новых заданиях для HR-менеджера:

1. Потребность в развитии систем отбора и обучения лидеров. Любой HR-менеджер занимается отбором и обучением персонала. Но в данном случае акцент делается не просто на системе отбора, обучения и развития,  а на системе отбора, обучения и развития лидеров. Отбирать и развивать лидеров сложнее.

2. Потребность в разработке процессов взаимного понимания и совместной работы культур и субкультур. Очень многие специалисты понимают слово «культура» и «субкультура» только в применении к национальным особенностям. На самом деле, это касается и национальных компаний, потому что в любой украинской компании есть субкультуры. Даже если речь идет о производственном предприятии монопродукта, то все равно там существуют субкультуры - операционные руководители, «белые воротнички», «элита», инженерная часть и т.д. Поэтому субкультуры существуют в любой компании. Нужно организовывать процесс совместной работы.

3. Потребность в понимании и выполнении собственной правильной роли в организации. Эдгар Шайн очень много внимания уделил разным ролям HR-менеджеров, и он считает, что сейчас каждый HR должен определиться со своей ролью в компании.

       

  Просмотреть видеоинтервью 

© 2007 Фонд «Праздник». Программное обеспечение: GEHARD.