Корпоративная культура
Журнал
Семинары
Компании
Услуги
Контакты
 
Журнал Корпоративная культура №5/2005, "Управление культурой?!"

-  Управление культурой или культура управления.
-  Праздник в новом стиле
-  ЗНАЯ СТРУКТУРУ ЦЕННОСТЕЙ ПАРТНЕРА – УПРАВЛЯЙ!

Оформление подписки  


Конкурс «Золотой HR (Human Resources)»

Круглый стол "Внутренние коммуникации в компании".

«Объять необъятное» на шоу номинаций COMMUNIQUE\EXTRAVAGANZA AWARDS 2005»

2006 год - с журналом "Корпоративная культура"

Все новости



Resume-Bank


К вопросу о PR-инструментарии и имидже компании

Капелла»

 

К вопросу о PR-инструментарии и имидже компании

«Грандиозные вещи делаются грандиозными средствами. Одна природа делает великое даром.»

(А. И. Герцен «Былое и думы»)

 

«Неча на зеркало пенять, коли рожа крива…»

(Русская народная пословица)

 

 

Ах, мода, мода!…

Мода на длину юбки и силуэт пиджака… На марки автомобилей и коньяка… На артистов, курорты, фильмы, книги, политические и философские взгляды, профессии и конфессии…

Еще совсем недавно неумолчно говорили об имидже, рекламе и «пиаре»… В результате повырастало – сначала диким способом, потом все увереннее и комфортнее располагаясь на рынке – несметное количество рекламно-пиаровских агентств – и появилась престижная профессия имиджмейкер.

Потом всех поголовно стали тренировать и бизнес-консультировать – и конечно, тут же возникли тренерские и консалтинговые компании, и начали появляться профессиональные тренеры и консультанты, которые понимают почти все, что сами произносят.

Только сильно ленивый в наше время не «поработал как следует», над имиджем. Только очень дремучий не закатил хоть разок крутую «паблик рилейшнз» (PR) кампанию. И уж кто только ни строил, исправлял, развивал, использовал корпоративную культуру!

Давайте попытаемся осуществить классическую операцию: отделить рациональное зерно от плевел, то есть попробуем сделать из «модных игрушек» вполне полезные долгоиграющие инструменты.

Естественно, сколько специалистов, столько и мнений о предмете специализации. Не претендуя на то, чтобы дать окончательные определения, предлагаю просто порассуждать на данную тему.

Почему в первом номере журнала, посвященного именно корпоративной культуре – тому, что, так сказать, находится ВНУТРИ организации, – мы начинаем разговор с PR и с имиджа, то есть, того, что вроде как находится СНАРУЖИ?

Мы исходим из того, что все три феномена связаны между собой сложными пересечениями и взаимозависимостями. Без понимания этих взаимозависимостей невозможно осуществлять осознанные управляющие воздействия на такую сложнейшую систему, как корпоративная культура.

Воздействуя на один фактор (особенно если рассматривать рекламу как частный случай связи с общественностью – односторонней по преимуществу), мы автоматически – знаем мы об этом или нет – запускаем какие-то процессы и в двух других. Лучше при этом находиться «в полной сознанке», не так ли? А то, как говорится, если точно не знаешь, в каком направлении движешься, то в результате можно оказаться в прямо противоположной стороне.

Поэтому, на наш взгляд, для начала следует все-таки договориться о том, ЧТО есть ЧТО, то есть дать удобные РАБОЧИЕ определения Имиджа, Связей с Общественностью и, конечно, Корпоративной Культуры.

И попробовать понять, какую роль играют они в жизни организации – коммерческой или некоммерческой в данном случае неважно. (Кстати, даже отдельного индивидуума, так или иначе предъявляющего себя на рынке, – например, при устройстве на работу или «продаже» себя на ярмарке женихов и невест – можно в этом смысле рассматривать как организацию – систему, созданную для того, чтобы добиться определенного желаемого результата.)

Удобнее всего рассматривать имидж как индивидуальное особенное лицо компании, обращенное как вовне (чем обычно и ограничиваются, говоря об имидже), так и внутрь компании. По аналогии: приходя на вечеринку и потратив перед этим некоторое время на «боевую раскраску» для произведения определенного впечатления, женщина не только показывает свое лицо, но и свой внутренний образ. Этот образ может соответствовать или не соответствовать ожиданиям окружающих. Несовпадение производимого и задуманного эффекта говорит о неадекватности внешнего облика внутреннему и срочно требует зеркала для проведения необходимой коррекции. Коррекция тоже может быть внутренней или внешней: либо надо провести ремонтные работы макияжа, либо смириться с тем, что сегодня за Женщину-вамп сойти не удастся, так что придется косить под «Невинную Цецилию».

Загадочно-иностранный PR или какие-то, может быть, не совсем приличные «связи с общественностью» – что это? Скрытая реклама? Грандиозные дорогостоящие шоу? Или незамысловатая пресс-конференция, во время которой вечно голодным журналистам раздаются пресс-релизы (что-то вроде профессиональной шпаргалки), чтоб они спокойно могли сосредоточиться на «скромном фуршете»? Причем пресс-релиз, как правило, доходчиво описывает повод, по которому данную компанию надо бы упомянуть в средствах массовой информации. Крутым PR-меном считается тот, чьи пресс-релизы особенно убедительны, а связи в журналистско-редакторском мире особенно обширны.

Никто не будет спорить с тем, что связь с общественностью необходима. Прежде всего, для того, чтобы понять, а что же ей, общественности, нужно, то есть каковы ее потребности. Потому что любой бизнес может существовать, только если отвечает некоторой важной потребности этой самой общественности, занимая при этом свою особую нишу.

Поэтому PR предполагает связь взаимную, диалогическую. То есть компания что-то объясняет, общественность уточняет и дополняет, компания прислушивается к мнению дорогой общественности, о чем и доводит до сведения последней, и так далее.

Таким образом, «паблик рилейшнз» (в буквальном переводе «общественные отношения») не создают новые потребности и даже не просто объясняют социальную значимость конкретного продукта или услуги, но обосновывают саму необходимость существования данной компании или партии, или, если хотите, персоналии как таковой.

Поэтому при разработке PR- стратегии надо исходить из того, какое впечатление (вот оно лицо, имидж!), на кого и с кем вместе компания хочет произвести, как собирается получить обратную связь от публики и партнеров и что потом с этой обратной связью сможет реально сделать – и все это для создания условий, наиболее благоприятных для развития бизнеса.

Причем этот диалог должен быть направлен как вовне, так и внутрь компании – то есть не только сторонняя общественность, но и собственные сотрудники должны понимать вселенскую значимость того, чем и где они зарабатывают на жизнь.

К корпоративной культуре относятся все те атрибуты, которые составляют категорию культуры вообще: система ценностей, правил, мифы, традиции, ритуалы, способы циркулирования информации, язык и т.д. Только в рамках отдельно взятой организации. То есть все гласные и негласные, осознанные и неосознанные нормы и законы, по которым живет организация внутри себя и по которым она общается с внешним миром.

Трудности управления культурой

Вы себе представляете, чтобы легко и непринужденно можно было поуправлять, скажем, российской культурой? Речь в данном случае идет не о том, чтобы запретить тот или иной спектакль, подредактировать того или иного писателя или художника, а метод социалистического реализма объявить последним словом в развитии мировой цивилизации. Это, как теперь говорят, «семечки». А вот если напрячься и попробовать вообразить, что всего лишь за 10-20 лет Емеля сумел окончательно и бесповоротно слезть с печки и, как какой-нибудь, чур меня! трудолюбивый Ганс, побежал чистить коровник? Или за какие-нибудь 70-80 лет вдруг перестал верить в доброго батюшку-царя, а нанял парочку квалифицированных адвокатов для защиты прав своей свободной личности? Получилось?

Отсюда напрашивается вывод: культура – это самая консервативная составляющая любой организации. В том смысле, что она с большим трудом поддается изменениям. Прикасаться к ней надо с трепетной осторожностью и очень хорошо представлять себе, что вы делаете, чего хотите добиться и что из всего этого может выйти на самом деле.

Создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию (то есть на то, какие из них будут выходить на первые места), выращивать нужные ритуалы, как дорожки в английском газоне, договариваться об устраивающих взрослых людей правилах, согласовывать часто противоречивые интересы – можно и нужно. Тогда то, что видится как проблема, может стать ресурсом.

Индикаторами и инструментами влияния здесь являются как реальные мотивационные схемы в организации, способы принятия решений, системы обучения – чему, кого и как учат – так и такие «мелочи», как наличие или отсутствие мест для отдыха сотрудников и даже качество сантехнического оборудования и санитарно-гигиенических аксессуаров в туалете.

Понятно, что сам перечень и приоритетность этих инструментов тоже указывают на особенности той или иной корпоративной культуры.

Кстати, проводимые коллективные мероприятия – от всенародных праздников до совещаний торговых региональных представителей – если они выстроены стратегически осмысленно – могут стать очень тонким, но существенным инструментом воздействия.

Так что каждая PR-акция должна работать не просто на желаемый имидж компании, но и на развитие ее культуры в желаемом направлении.

И еще важный момент: осуществляя связи с внешней общественностью – потребителями, партнерами, средой, компания делает прозрачной свою собственную культуру, то есть корпоративная культура компании становится частью ее имиджа.

И таким образом на современном рынке – где в соответствующих ценовых нишах примерно одинаков ассортимент и качество услуг и товаров – она начинает играть роль существенного фактора продажи: «Я покупаю не просто что-то, что мне нужно, я покупаю у того, чья культурная модель мне симпатична. То есть у того, кто, как мне кажется, руководствуется в жизни теми же правилами и той же системой ценностей, что и я.»

Нет плохой или хорошей корпоративной культуры, есть те ее особенности и проявления, которые помогают двигаться в желаемом для компании стратегическом русле. А есть те, которые с этим направлением вступают в противоречие.

Поэтому, решая, какие управленческие воздействия применять в каждом конкретном случае, приходится задумываться о том, что же мы хотим получить на выходе – в результате. В каких компонентах своей корпоративной культуры нам нужны изменения. Как те или иные воздействия отразятся на имидже компании и в какие «связи с общественностью» – внутренней и внешней – нам надо по этому поводу вступать.

И начинать думать приходится всегда с… конца. С результата.

На мой взгляд, успех или провал выбранной имиджевой политики зависит от ее связи с «зоной ближайшего развития» компании (понятие Л. С. Выготского по отношению к детской психологии). Суть идеи в моем крамольно упрощенном изложении и переложении на мир взрослых рыночных отношений заключается в следующем: если морковка явно подвешена слишком высоко, то никто за ней и тянуться не станет, а если слишком низко, то тянуться неинтересно. Так и с имиджем: если костюмчик ну совсем с чужого плеча, то, как ни перешивай, все равно швы торчат, а если тесен, то, сами понимаете, – трещат. Даже если это последний писк моды.

Иными словами, имиджевую и культурную перспективу развития для народа надо отодвигать на такое расстояние, на котором надежды позволяют ее видеть, а ресурсы – вдохновенно достигать.

Мне кажется, что у нас много поводов для длинного и увлекательного разговора по множеству вопросов, например:

Что происходит, когда декларируемые (написанные на листовках, на плакатах, в памятке новому сотруднику, упоминаемые в заказных статьях и интервью и так далее) ценности компании не совпадают с теми реальными критериями, по которым в компании оценивают сотрудников или взаимодействуют с клиентами?

А если действительно ценности, оперирующие в коллективе, не соответствуют тем, которые важны для руководителя или владельца? Что делать? Можно ли их поменять? Или увольнять всех и набирать новых?

Как именно система обучения в компании связана с бизнес – результатами?

Извечный вопрос: как стимулировать персонал на работу, когда зарплатные ресурсы исчерпаны? Да и вообще как-то неприятно думать, что все ваши сотрудники работают только, ну только за деньги… Все-таки хочется, чтобы и за идею тоже… Или за что-то еще?

Можно ли сохранить значимую для компании систему ценностей, когда сама компания выросла вдвое? А втрое?

Как транслировать корпоративную культуру в региональные офисы?

Правда ли, что корпоративная культура отражается не только в сути принимаемых решений, но и в том, как они принимаются? А в том, как, например, проводятся совещания? Или – кого и чему учат?

Можно ли использовать новогоднюю ( восьмимартовскую, двадцатьтретьефевральскую, деньрожденную, юбилейную и т. д.) вечеринку, чтобы продвинуться в решении стратегических задач организации?

Есть ли вообще конкретные инструменты управления корпоративной культурой? Так – дайте!

Почему из трех предлагаемых заказчику на выбор вариантов, он гарантированно выбирает, с точки зрения профессионалов, наихудший? И кто тут все-таки не совсем прав?

И на горизонте появилось очередное модное словечко из того же примерно репертуара – некий «корпоративный брендинг»… Звучит сильно…

В общем, как всегда, все до примитивного – непросто…

Другие статьи по теме:

Все статьи

© 2005 «Корпоративная культура». Разработано в GEHARD